|
Сейчас на сайте
|
|
Сейчас, 1 гость и 0 посетителей онлайн.
Вы анонимный пользователь.
|
|
|
|
 |
 |
|
|
|
 | |
Категория: Учебники и книги
Статьи опубликованные в этой категории.
|
|
| В последнем квартале 1989 года семь компаний, находящихся на территории большого Бостона, решили организовать центр контроля (управления) качеством (CQM) для того, чтобы ускорить внедрение систем тотального управления качеством в своих компаниях путем обмена практическим опытом. Была создана команда разработчиков с целью изучения тотального управления качеством (TQM) и для планирования деятельности центра. Команда состояла из 10 руководящих работников высшего звена, представляющих базовые компании и 3 члена из Массачусетского технологического института. Все разработки по планированию возглавлял профессор Шоджи Шиба (Shoji Shiba) из Цукубского университета, Япония, признанный авторитет в области ТQM. Мы попросили профессора Шиба возглавить это дело, т.к. на многих специалистов из базовых компаний произвело огромное впечатление его объяснение того, как действует TQM мирового класса. Ориентация на его системы с практическими примерами, взятыми из жизни реальных компаний, очень убедительно показала руководящим работникам необходимость внедрения TQM. Кроме того, то, что от особо выделил создание учебных связей между корпорациями, как это эффективно действует в Японии, восприняли в США как крайне необходимое недостающее звено.
|
| Соответствие стандарту оценивает удовлетворяет ли нормам продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет продукт или нет? Для того, чтобы достичь соответствия стандарту, управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQC) - подход, который специалист по американскому качеству W.E. Deming, принес в Японию в начале 50-х годов.
|
| Так как мир меняется, социальные и экономические силы управляют эволюцией концепций качества, приемами и практическими навыками, используемыми для достижения их. Во всем мире люди интуитивно поняли и сделали попытку обратиться к четырем соответствиям. Мгновенная фотография, выполненная Поляроидом Эдвина Лэнла, например, адресовалась скрытым потребностям. Его интуиция включала в себя как концепцию, так и средство ее воплощения. В Японии была сделана попытка систематизировать и распространить процесс улучшения качества.
|
ТУК учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.
С этой целью ТУК придает особое значение понятию "модель на сбыт", которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию "product-out", которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.
|
| В главе 3 введены понятия модели на сбыт, непрерывного улучшения качества и удовлетворения потребителя за счет процесса усовершенствования. Согласно TQM (тотальному управлению качеством) каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Суть такого внимания к процессу в том, что результаты не в центре внимания, ведь результаты являются зависимыми переменными. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты.
|
| История усовершенствования качества являются форматом стандартной презентации для 7 этапной деятельности по реактивному усовершенствованию. Истории усовершенствования качества представляются руководству и менеджеры имеют стандартный способ реагирования, называемый диагнозом управления 7 шагов. Имеется несколько причин для презентации и диагностирования историй усовершенствования качества:
|
| Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию
|
| Чаще всего проактивное совершенствование используется для совершенствования продукта, на чем мы и сосредоточим наше внимание в этой главе. Проактивное совершенствование проясняет неопределенные требования клиента или неясные средства их удовлетворения. Проактивный подход превращает неопределенные или невидимые потребности в физическую спецификацию новых продуктов. Или у клиента могут быть ясные требования, но способы превращения их в реальный продукт могут быть неясны; вы можете не знать, как решить реальную проблему. Например, пожеланием клиента может быть низкая цена, но наша технология может не позволить осуществить это. Таким образом, как показывает рис. 8-1, проактивное совершенствование проясняет неясный образ, существующий у клиента, или находит ясный способ получения желаемого физического изделия.
|
Каждый в компании должен быть вовлечен в удовлетворение нужд заказчика и непрерывное совершенствование трудовой деятельности. TQM - тотальное управление качеством - это массовое движение.
В сегодняшнем мире недостаточно зависеть лишь от нескольких гениев и высокопроизводительных людей в компании. Сегодня каждый в компании должен быть мобилизован на совершенствование способов выполнения своей работы и удовлетворение заказчика. Для того чтобы направить каждого на достижения этих целей, компании должны изменить способ восприятия и организации работы.
|
| TQM -массовое движение -оно стремится привлечь в компанию каждого. Но TQM одновременно и новое явление для большинства компаний и поэтому трудно понять, что надо сделать, чтобы мобилизировать каждого. Необходима мобилизирующая стратегия. Эффективная стратегия должна иметь 3 части: вовлеченность управляющих высшего ранга (в дальнейшем СЕО), политика введения (внедрения) и организационная инфраструктура. Первые две части -тема этой главы; последняя -11 главы.
|
Диагностика при помощи внешней оценки
Введение
Когда в компании работают несколько десятков человек, то они могут обсудить друг с другом или прочитать одни и те же книги, а в общем все вместе обсудить проблему внедрения TQM на своем предприятии. Когда в компании работают десятки тысяч человек, тогда необходима, стратегия и структура, чтобы познакомить персонал с TQM и внедрить его. Существуют семь элементов организационной структуры для внедрения TQM (см. рис. 11-1):
|
Обсуждение первоначальных этапов, описанных в 10-й главе, затронуло тему о том, как мобилизовать всех и каждого в компании, чтобы внедрить систему TQM. В главе 11, мы, это очевидно, несколько уклонились и детально рассмотрели элементы инфраструктуры, потому что эмпирически, компании, лидирующие в области системы TQM, имеют тенденцию внедрять систему через постепенное выделение того или иного элемента инфраструктуры. Если более точно сформулировать это высказывание, эти компании расставляют элементы инфраструктуры в такой последовательности, чтобы они отражали очередность постепенного внедрения, которое признается типичным.
|
У разных организаций разная нужда в TQM. Это происходит от того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Например, компания Аlcoа Аluminum проводила свою успешную программу в рамках TQM, имея первоначальной целью безопасность. Это в свою очередь не только охватывает благородную цель, это очевидно, но к тому же выделяет ряд моментов, позволяющих сократить программу в силу неэффективности стандартных процессов или неадекватности инструментов для каждодневной работы. К тому же тема безопасности будет скорее одобрена профсоюзами компании нежели, скажем, программа на снижение себестоимости продукции.
|
Менеджмент "хошин" определенным образом объединяет деятельность людей, работающих в одной компании так, что бы фирма могла достичь свои основные цели и быстро среагировать на меняющуюся окружающуюся обстановку. Менеджмент "хошин" активно вовлекает всех менеджеров в годовой цикл планирования работ компании, обеспечивая, с одной стороны, важную стратегию всеобщего участия и, с другой стороны, четкое регулирование при движении к заданной цели.
|
Трудным аспектом положения о "всеобщим участии" является вовлечение менеджеров в работу по системе "Тотальное управление качеством" (TQM). Первоначально менеджеры не осознают своей роли, устанавливаемой этой системой. Проще говоря, менеджерам необходимо научиться правилам работы в системе "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (PDCA). Даже после того, как менеджеры понимают свою роль, выполняемую в системе TQM, для них остается трудным ее выполнение.
|
| Важной характерной особенностью TQM является общественное изучение. Общественное изучение можно представить как изучение сети или изучение опыта работы компаний, заказчиков, поставщиков и всех других, кто пытается усовершенствовать практические навыки в области качества. Такое изучение необходимо, поскольку TQM - не теория, которую компания может просто изучить и затем ей следовать.
|
| В предыдущих главах TQM описывается как иерархическая модель для усовершенствования мастерства частных лиц, бригад, организаций или компаний, регионов или наций. Согласно этой модели, деятельность на каждом уровне поддерживается следующим более крупным органом...
|
|
Вход для членов клуба:
