Украинский Дисконтный Клуб

Регистрация...
Вход для членов клуба:

О проекте и клубе UDC Дисконтная программа Раздел Качество и Конкурентноспособность Раздел Маркетинг и Интернет Раздел Библиотека Автоматизации торговли Каталог предприятий
Имя: Пароль:     
    Расширеный поиск... На начальную страницу сайта  Связаться с руководством UDC  Карта сайта
Обратная связь   |   Добавить статью   |   Регистрация   |   Предприятия   |   Карта сайта
  Разделы

  Сейчас на сайте
Сейчас, 1 гость и 0 посетителей онлайн.

Вы анонимный пользователь.


  Друзья
Пикап ролеты Никосс
свадебные платья Victori
тканевые ролеты Жалюзи-сервис

  Объявления
Столбик

Доска объявлений
bizator.com

  
Учебники и книги: Глава 7. Проактивное совершенствование
Опубликовано: 21 Июл, 2003 г. - 12:56 от admin

Качество и конкурентноспособность Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию

Введение

Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию.

Методология проактивного подхода не так хорошо разработана, как 7 шагов (этапов) QC и 7 инструментов QC для реактивного (реагирующего) подхода, или стандартизация и статистические методы управления процессом. Нет ни одного стандартного процесса (подобного 7 шагам QC) для проактивного совершенствования; наиболее разработанный на сегодня процесс - это развёртывание (размещение) функции качества (QFD).

Старшие менеджеры вряд ли используют QFD сами для разработки продукта, но всё равно им нужно с ним ознакомиться, чтобы понимать и диагностировать процессы, используемые их группой разработчиков. Старшие менеджеры будут использовать проактивные инструменты управления и планирования большей частью так, как они используются в QFD для разработки продукта.

Модель "на сбыт" (удовлетворяющая клиента) и модель WV

Давайте рассмотрим модель " на сбыт ". Когда работа выполняется соответственно стандарту или руководству (справочнику), ориентация конечный пункт.

Концепция конечного продукта

Действительная цель работы, однако, удовлетворить внешних и внутренних клиентов (заказчиков).

Концепция "на сбыт" (удовлетворяющая клиента)

>Помните об этой концепции, когда занимаетесь проактивным усовершенствованием для того, чтобы направить вашу энергию на удовлетворение эксплицитных и латентных требований клиентов.

В то время, как модель "на сбыт" >сосредотачивает вас на том, что нужно сделать, модель WV концентрирует вас на том, как это сделать.

Широкое изучение её основных моментов и изменений между уровнями идеи и опыта определяет ключевые вопросы во всех более тонких деталях.

Модель WV показывает, как решение задачи движется от уровня идеи к уровню опыта (рис.7-1). Вы осознаёте проблему, изучаете её широко, формулируете её для работы, называете специфическую тему совершенствования, собираете данные и анализируете ситуацию, находите корневые причины, планируете решение и осуществляете его, оцениваете результаты решения, стандартизируете процесс, чтобы включить новое решение, если оно хорошее, и приступаете к следующей проблеме.


Рис.7-1. Модель WV

Иногда дефект встречается при управлении процессом (у модели WV ). Вы должны установить его, исходя из руководства к процессу, чтобы работа опять проходила в рамках спецификации. Стандартные рабочие процедуры, описанные в главе 4, используются при этой проблеме.

Ключевые методы управления процессом - это стандартизация, управление статистическим процессом и проверка.

 

Двигаясь влево по модели WV , если процесс идёт, но вы не удовлетворяете заказчика, вы должны улучшить стандарт и руководство, используя реактивное улучшение. При реактивном совершенствовании есть план и действительный результат, а разница между ними и будет слабой стороной (рис.7-2). Пять зол являются примерами: дефекты, ошибки, задержка, бесполезная трата, и аварии. Реактивный подход должен устранить слабую сторону с помощью структурированного процесса решения проблемы, описанного в главах 5 и 6. 7 шагов QC и 7 инструментов QC - ключевые элементы и методы реактивного подхода.

Однако, соответственно каким критериям вы совершенствуетесь? Как понимаете то, что для клиента является слабой стороной? Важная цель проактивного метода - определить, что хочет заказчик и какие изменения в обществе создают эти запросы.




Сбор данных для проактивного совершенствования

Хотя проактивное совершенствование, подобно реактивному, хорошо описывается в контексте концепции "на сбыт" и диаграммой WV, детали существенно отличаются от реактивной практики, описанной в главе 5. Проактивные методы также новее и, вероятно, менее известны большинству людей, чем реактивные методы. Поэтому мы начинаем с довольно концептуального введения, чтобы ориентировать читателя как на понимание языка и методов проактивного совершенствования, так и отношения проактивного совершенствования к реактивному. Изучение практических случаев следует за введением, в конце этой главы и на протяжении следующей.


Рис. 7-2 Обнаружение слабого места в процессе.

Проактивное решение проблемы начинается с левой стороны модели. Как объяснено в главе 4, модель WV относится к трём видам данных (рис. 7-3).

  • Данные 1 - это качественные данные, используемые для разработки продукта и для выбора других направлений бизнеса. Данные 1 обычно данные образов (изображений) или языка.
  • Данные 3 - это количественные данные, используемые для управления процессом. Для того, чтобы управлять чем-то, данные 3 должны быть в форме чисел и рисунков.
  • Данные 2 - используются для деятельности по реактивному совершенствованию. Данные 2 располагаются между 1 и 3 данными и используются, как числа, так и язык. Цель - переходить к данным, состоящим только из чисел, но иногда это невозможно, например, при использовании диаграммы (причина - следствие) Ишикавы.

Рис. 7-3. Модель WV и три вида данных

На первой стадии сбора данных, ищите качественную интуицию. По мере продвижения по модели вы всё больше будете искать количественные данные, фокусируясь всецело на количественных данных к последней стадии. Многое из теориии опыта и многие инструменты существуют для сбора числовых данных 3. Другой подход требуется для сбора качественных данных 12 . Джиро Кавакита, изобретатель метода KJ, разработал 5 принципов для сбора данных 13 . Они суммированы в левой колонке таблицы 7-1 и описаны в последующем тексте. В правой колонке сравниваются эти пять принципов с более структурированными подходами к традиционному исследованию рынка.

1. Взгляд на 3600

Шойи Шиба вспоминает: " У меня есть друг, журналист. Он говорит, что существуют два вида журналистов. Первые ходят вокруг проблемы, смотрят на неё с разных сторон. У других - собственная точка зрения и они пишут исходя из неё." Последнее - это подход для данных 3, но не к данным 1.

 

Чтобы создать новый продукт, вы не можете верить в свои собственные идеи так сильно, что станете слепы к потребностям клиента. Вы не можете просто проверять какую-то гипотезу. Если вы начинаете с заранее установленной гипотезы, это может помешать вам понять точку зрения клиента. Как первые журналисты, вы должны посмотреть на ситуацию со всех сторон.

Таблица 7-1: Сравнение 5 принципов Кавакиты с традиционным методом изучения рынка.

 

Принципы для сбора данных 1

Традиционный метод исследования рынка

1

Взгляд на 3600: никакой гипотезы - ходите вокруг реальности - вы хотите найти что-то новое - забудьте ваше предвзятое мнение

Фокус: имейте гипотезу - взгляните на реальность через проверку гипотезы

2

Опорные камни: составьте гибкое расписание - будьте способны переходить от одного человека (места) к следующему, по мере возможностей, возникающих в течение дня

Жёсткое расписание: часы в расписании для групп, сосредоточенных на клиентах

3

По случаю: используйте шансы (но вы не можете их создать; если вы чувствуете проблему, вы можете увидеть то, что вы не могли видеть раньше; увеличьте и усильте чувствительность) - сконцентрируйтесь на проблеме

Структурированный заранее определённый план исследования, которому нужно следовать

4

Интуитивная способность: логика может подсказать вам, что определённые данные не важны, но если интуиция говорит иначе, тогда они важны - человеческая интуиция обладает огромной способностью находить новое - например, то, что делает клиент, может действительно стать ключом к чему-то новому

Объективные процессы, например, статистические обзоры

5

Качественные данные: числа не так важны - случаи, личный опыт важны; например, разные типы дефектов важнее, чем их число

Количественные данные

2. Метод опорных камней

Пересекая реку с помощью камушков, вы ступаете на один, а затем решаете, куда ступить дальше (рис.7-4). Посещение заказчика требует того же подхода. Один из увиденных вами может сказать: "Я не знаю, как ответить на ваш вопрос. Почему бы вам не встретиться с Мистером А?" Поэтому у вас не может быть жёсткого расписания при сборе данных 1.


Рис.7-4. Опорные камни

Сохраняйте гибкое расписание, чтобы не упустить неожиданные возможности - когда у вас нет заранее установленной гипотезы, то нет способа узнать наперёд всё о людях, с которыми можно встретиться, и вещах, которые можно сделать.

Не составляйте жёсткого расписания. Переходите от пункта к пункту, от человека к человеку, собирая данные по мере того, как люди становятся всё доступнее.

 

3."Случайно" (при удобном случае)

Когда профессор Шиба работал в компании по производству полупроводников в штате советников по проведению посещений клиентов, вопрос зашёл о том, какие компании посетить. Несколько дней он размышлял об этом. В этот период его пригласил на обед профессор МИТа фон Гиппель, где он высказал свою концепцию ведущего пользователя. Профессор Гиппель изучает склонность пользователя к новаторству в диапазоне от активного рационализаторства до запоздалого внедрения. Беседа об этом дала возможность профессору Шибе посоветовать своей компании, кого посетить. Возможность не была чисто случайной. Уже сосредоточив внимание и восприимчивость, профессор Шиба смог воспользоваться подвернувшейся возможностью.

Если вы сосредоточитесь на том, что вас интересует, вы найдёте нужную информацию. Это и есть принцип случайности. Восприимчивость к проблеме, результат концентрации на всём, что её окружает, поможет вам заметить и извлечь выгоду из неясных, но ценных возможностей. Луи Пастер говорил: "В области наблюдения шанс благоприятствует только подготовленным умам". Ещё есть старая поговорка: "Я верю в дачу - чем усерднее я работаю, тем больше мне везёт".

4.Верьте вашей интуиции

Профессор Шиба рассказывает следующую историю:

"У меня была возможность работать и жить с рабочими (от 1 до 6 месяцев) в 10 странах. Данные, собранные мной, были логическими, включая такую информацию, как выработка в час и т.д. Интуитивно же, я почувствовал, что-то в стиле приёма пищи. Различные группы людей ели вместе, и, хотя это не было запланировано, я стал собирать данные об этом.

В Индии иерархия полностью диктует, кому есть вместе. В Японии это было смешанно".

Опыт обеспечивает богатство знаний, многие из которых непроизвольны (подсознательны) - когда звенит будильник интуиции, обратите на него внимание. Как говорил Пуанкаре " С помощью логики мы доказываем, но именно интуиция помогает нам обнаружить (открыть)". Даже до того, как логика докажет что-то, интуиция уже помогает понять часть этого. Поэтому не собирайте только те данные, о необходимости которых диктует логика. Также собирайте информацию, которую интуиция отмечает как важную.


5. Собирайте качественные данные

Собирайте качественные, а не количественные данные. Собирайте действительные случаи и личный опыт. Клиент может попытаться обобщать, но вы должны спрашивать о специфическом личном опыте и истории. Данные 1 устанавливают размеры проблемы; позже данные 2 будут измерять по этим параметрам. Для типа данных 1 разнообразие или спектр данных гораздо важнее, чем количество данных о каком-то любом пункте. Количество "пунктов данных" не является пока важным.

 
 
Предыдущая страница  Следующая страница
 

Сосредоточьтесь на немногом основном

Как показано далее в этой главе, проактивное совершенствование начинается с широкого изучения ситуации - например, с бесед с разными группами клиентов, с вопросов, допускающих разное толкование и других средств всестороннего изучения ситуации. Затем инструменты проактивного совершенствования используются в структурировании и сосредоточении данных для специфических планов. Наконец, существует проверка, чтобы убедиться, что обработаны очень важные результаты. На всех стадиях проактивного совершенствования попытайтесь обнаружить немногое, но жизненно важное и сосредоточиться на нём.

Сосредоточиться на немногом, но важном - клучевой принцип высшего управления качеством TQM . Ни в какое другое время фокус на немногом, но особо важном, так необходим, как при проактивном решении проюлемы, когда могут быть почти неограниченные направления для выбора. Недостаточно только сфокусироваться на некотором; "немногое" и "особо важное" - вот ключевые компоненты фразы. Проактивное улучшение обеспечивает инструменты как для обнаружения особо важного, так и для выбора немногого.

К стандартным шагам для проактивного совершенствования

Единственный стандартный процесс для реактивного совершенствования (7 ступеней QC) был описан в главе 5. В этой статье нет консенсуса о единственной модели, соответствующей для проактивного совершенствования. Стандартная версия модели WV показывает проактивный процесс, ведущий в реактивное совершенствование (рис. 7-5).

В этой версии модели WV проактивные методы используются для тщательного изучения проблемной зоны и фокусирования на специфической проблеме ("формулировке проблемы") , для чего применяются 7 шагов QC. Модель WV можно начертить в расширенной форме, как на рисунке 7-6, чтобы ясно показать роль проактивной и реактивной деятельность и управления процессом.


Рис.7-5. Проактивное и реактивное совершенствование

Порядок следования от проактивного к реактивному совершенствованию, описанный в главе 5, показан на расширенной модели WV , начиная с А при проактивном исследовании проблемы. Всякий раз, когда формулируется проблема, кончающаяся на Е, выполняются 7 шагов QC, начиная с В. (Разработка ориентиров часто имеет такие шаги: проактивно обнаружить слабое место и реактивно его исправить.) При наличии нового стандарта, С, цикл SDCA (Стандарт - выполнение - проверка - действия) можно выполнять, начиная с D . Отсюда и далее, циклы SDCA и 7 шагов прослаиваются, как показано на первых двух рядах модели WV.

Однако, при типовом планировании или разработке продукта ситуация на ранней стадии проактивного совершенствования от А до Е обычно не ведёт сразу к шагам QC и реактивному совершенствованию.

Продукт или система должны быть разработаны до того, как может быть начато совершенствование. В этом случае направление идет от А к Е и через остальную верхнюю линию расширенной модели к F.

Есть несколько процессов проактивного совершенствования, которые имеют стандартные шаги. Глава 8 объясняет эти шаги при оперативном определении клиента, пользуясь диаграммой WV . Частая доработка из-за мнения клиента, развёртывание функции качества (QFD) подобным образом, имеет приблизительно стандартизованные шаги. Практика, ориентированная на разработку продукта, подобно "от 6 до 60 шагам" Моторолы или Процессу Улучшения Качества компании Ксерокс, является похожими стандартизованными проактивными методами. (и в них всё больше включается реактивная практика).

Хотя пока ещё нет стандартных шагов для проактивного совершенствования а TQM, некоторые весьма полезные инструменты существуют. Некоторые из них, используемые в этой книге, описаны ниже.

 

Рис. 7-6.Расширенная модель WV

Краткий обзор метода KJ

Метод KJ возник из раннего опыта работы Джиро Кавакиты со студентами во время производственной практики в 50х годах. Методы, разработанные тогда для сбора и анализа данных, вылились в подход решения проблемы, сейчас обозначенный его инициалами, как метод KJ.Публикация 1967 года "Приверженность партии" описала эту раннюю форму метода KJ и получила значительное признание в мире японского бизнеса и в общественном секторе. В 1967 году Кавакита описал свой метод в публикации "Абдукция" и разработал обучающюю систему, детали которой изложил в публикации 1970 г. "Абдукация: Часть 2". Тысячи студентов из всехсекторов японского общества с тех пор обучаются по этому методу.5

Диапазон метода KJ включает 4 аспекта:

  1. метод решения проблемы (модель W);
  2. формирование качественных данных и инструментов анализа ( KJ метод, и т. д. );
  3. Новый тип концепции области исследования (МРМ - много отборочный метод, 5 принципов Кавакиты, и т. д.);
  4. концепции коллективной (бригадной) работы творчества.

Шаги (этапы) метода KJ описаны ниже, как адаптированные для использования в области улучшения качества.

  1. Согласуйте тему. Начните с тщательного рассмотрения и группового соглашения о соответствующей для обсуждения теме. Для 7-шаговой реактивной деятельности " тема" - гораздо острее сфокусиро-

вана и требует числовых данных, например, "Сократите процент ассортиментных товаров, доставляемых после обещанного срока на 30% в течение 4-х месяцев."

"Тема" для формулировки проблемы, используя метод KJ, достаточно широка и требует больше данных субъективного языка, чем числовых, например, "Что клиентам не нравится в нашем обсуждении?" Во многих других типах дискуссий и споров всё собрание может быть проведено без точного соглашения по обсуждаемой теме.

2. Напишите и поймите данные. Далее каждый член команды записывает несколько фактов, которые они знают по теме (вы также можете использовать идеи). Каждый факт записывается на отдельную карточку.

Написание фактов делает их понятными так, что они могут изучаться другими членами группы. Затем каждый факт или идея на карточке уточняется (письменно), используя правила семантики (обсуждаемых кратко), пока все члены группы не поймут, что имел в виду каждый.

3. Сгруппируйте похожие данные. Команда работает дальше по группировке фактов похожих, как говорит интуиция, друг на друга. Написать высококачественные факты трудно, хотя новички часто не распознают эту трудность.

Группирование фактов тоже трудное дело, поскольку новички находят более лёгким группировать с помощью логической классификации. Такие люди спрашивают: "Нужно группировать индивидуально или коллективно? Что если запутаемся, собирая и разбивая одни и те же группы?" Этот вопрос указывает на менталитет с двойной оценкой, который нужно изменить на многооценочный. Ответ в том, что каждая карточка находится в группе карточек на различном расстоянии от других. Высказывания логичны. Умелые пользователи этого способа пытаются создать мысленный образ. Интуиция - это образ. Передвижение карточек позволяет увидеть альтернативную группировку.

 

Потребность в устном обсуждении удивительно мала, в любом случае, оно было бы скорее логическим, чем интуитивным. Шойи Шиба говорит "Вербальные высказывания типа "Мне не нравится эта карточка в данной группе" деструктивны. Не думайте головой - думайте руками. Прислушайтесь к фактам - это голос клиента. Нет методики выбора фактов. Умение должно прийти через практику и опыт." Нет и правильного ответа, есть только лучшие пути. Рассмотрите, как бы это было показано на видео - там бы объяснили работу, показывая образ человека, метущего пол, стоящего за конвейером, сидящего за столом.

4. Дайте названия группам. Группы сходных данных затем получают название, выражающее одно и то же значение или образ группы фактов, но на более высоком уровне абстракции. Вновь принципы семантики используются для совершенствования названий, Группирование и озаглавливание продолжается до установления иерархии из не более пяти групп.

Расположите группы и покажите связи между ними. Иерархии групп затем располагаются на странице так, чтобы ясно показать внутреннюю структуру группы и связь между ними.

Проголосуйте о наиболее важных фактах нижнего уровня и сделайте выводы. Когда группа достигла общего понимания отдельных фактов, их группировок, иерархии и связей между группами, она голосованием определяет наиболее важные факты нижнего уровня (нужно думать о действии в конкретных, а не абстрактных терминах) и делает на их основании вывод (заключение). Если результат KJ получен, команда решает, какие шаги следует предпринять дальше.

Сравнение с числовым анализом данных

Таблица 7-2 сравнивает числовой анализ данных (проведённый с помощью статистических методов) с анализом данных (по методу KJ).

Числовые данные должны быть сначала очищены устранением данных неправильного формата и т.д. Затем расслоите данные на логические группы и установите среднее и стандартное отклонение данных в каждой группе. Наконец, используйте различные аналитические методы, такие как регрессию и экспериментальное проектирование.

С языковыми данными можно проделать то же самое. Сначала превратите информацию, написанную на карточках, в данных с помощью "чистки" карточек, в которой вы проверяете, понятно ли то, что написано на карточке, каждому. Затем определите основное общее содержание данных, интуитивно группируя карточки. Вы должны применить интуицию для создания чего-нибудь нового при этом группировании - вспомните слова Пуанкаре о том, что логикой мы доказываем, а интуицией открываем. Затем назовите группы на один уровень абстракции выше; это соответствует расчёту среднего или стандартного отклонения числовых данных. Это процесс суммирования первоначальных данных. Построение диаграммы аналогично аналитическим методам в статистике, таким как регрессия, корреляция и т.д.

Таблица 7-2. Сравнение числового анализа данных и языкового анализа данных

 
Шаги Числовые данные Языковые данные

Превратите информацию в данные

Соберите первоначальные числа.

Устраните ошибки в данных.

Соберите первоначальные факты.

Сделайте информацию однородного качества.

Найдите основное общее содержание (послание).

Расслоите данные.

Среднее и стандартное отклонение.

Сформируйте группы данных.

Дайте названия группам.

Определите структуру.

Используйте аналитические методы, например, регрессию, экспериментальное проектирование.

Сделайте диаграмму.

Оцените значение.

Запланируйте соответствующие действия.

 

Выберите голосованием немногие наиболее важные проблемы, затем используйте аналитические методы, например KJ , диаграмму-дерево, диаграмму-стрелу (схему), и т.д.

7 инструментов управления и планирования

Среди наиболее популярных методов в TQM - 7 инструментов управления и планирования, разработанных Комитетом по научным исследованиям 7-ми инструментов управления и планирования JUSE (возглавляемого Й. Найатани)6 . 7 инструментов обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и создания соответствующих планов. 6 из этих инструментов требуют понимания концепций семантики (обсуждаемых кратко) и сбора данных типа 1 (смотри Рисунок 7-7).

Таблица 7-3 показывает как 7 инструментов для проактивного совершенствования, или инструментов планирования и управления, часто вместе с PDCA , 7 шагами QC, 7 инструментами QC.

 
Диаграмма сходства (KJ метод)7. Инструмент, который структурирует детальные данные в более общие выводы. Используемый для обеспечения первоначальной структуры при исследовании проблемы. Часто структурирует ответы на вопросы типа "Что?", например, " Что происходит в сложной ситуации?"
Диаграмма связей (отношений). Сеть отношений " причина - следствие". Часто используется при прослеживании вопросов "Почему?", например, "Почему происходит то, что происходит?" Диаграмма отношений используется, когда сиьуация слишком сложная для диаграммы Ишикавы.
Диаграмма матрица. Для отношения множественных альтернатив к множественным последствиям каждой. Часто используется для ответа на вопросы "Какой?", например, "Какие вещи мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности клиента?"
Древовидная схема (диаграмма). Инструмент, часто используемый для связи средств с результатами, которые в свою очередь являются средством для более общей цели. Структурирует ответы на вопросы "Как?", например, "Как мы делаем то, что выбрали?"
PDPC диаграмма (схема программы процесса решения). Диаграмма потока альтернативных возможностей и встречных мер для каждой. Часто используется для ответов на возможные препятствия - ответы на вопросы "А что если?"
Диаграмма-указатель. Упрощенная схема PERT (система планирования и руководства программами разработок(сетевое планирование)), используемая для составления расписания и обозначения "узких мест" (критических путей). Отвечает на вопросы "Когда?" Например, "Когда мы должны делать то, что выбирали?"
Матричный анализ данных.Математический анализ числовых данных в виде матриц, например, "Где в данных мы находим различные структуры?" Существует много методов, часто называемых многоэлементным анализом, включая группы, множественные регрессии и основной компонентный анализ.
 

Рисунок 7- 7. 7 инструментов управления и планирования

Таблица 7- 3. 7 инструментов управления и планирования относительно PDCA, 7 шагов QC и 7 инструментов QC

( A )

PDCA

( B )

7 шагов QC

( C )

7 инструментов QC

( D )

7 инструментов управления и планирования

Планируйте

  1. Выберите тему.
  2. Соберите и пранализи-руйте данные.
  3. Проанализи-руйте причины.
 

 

Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму "причины-следствия", контрольную карту

KJ метод

Диаграмма связей

Матричная диаграмма

Выполняйте
  1. Планируйте и проводите решение.
  Древовидная диаграмма

Матричная диаграмма

Диаграмма-указатель

PDPC диаграмма

Проверьте
  1. Оцените результаты.
Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму "причины-следствия", контрольную карту  
Действуйте
  1. Стандартизируйте решение.
  2. Обдумайте процесс(и следующую проблему)
  Диаграмма-указатель

PDPC диаграмма

KJ метод

(Обеспечивает повторение) (Обеспечивает шаги) (Обеспечивает инструменты) (Обеспечивает инструменты)

Как правильно предполагает таблица, существует континуум между проактивными и реактивными методами. Вероятно, ненужно сначала обучать 7 инструментам управления и планирования как составной части общего учебного курса по реактивному совершенствованию, но они являются полезными в реактивном контексте. Матричные диаграммы для выбора темы и решения, и планирования действий могут быть четвёртым наиболее полезным инструментом после диаграмм Парето, диаграмм "причины-следствия" и графиков. Один из способов выбрать "семи шаговую" тему - это с помощью неструктурированных интервью с клиентами, KJ для создания обзорных вопросов и обзор того, что заботит клиентов. Решения, которые требуют координации среди нескольких групп (например, перестройка административного процесса) - естественное применение диаграмм указателя и PDPC.

Предыдущие примеры предполагают, что некоторая деятельность по реактивному совершенствованию (исправление существующих явных дефектов) может в нескольких шагах быть проактивной (использования доступных в изобилии языковых данных для установления направлений в пока ещё непроверенных операциях). Механически, это обнаруживается в том, что структура некоторых из 7 шагов QC хорошо поддерживается 7 инструментами QC (шаги 2,3 и 5), а другие (шаги 1,4,6 и 7) не имеют инструментов QC, но имеют некоторые инструменты управления и планирования.

 

МРМ (много отборочный метод)

Информация часто поступает как языковые данные из нескольких источников: отклики клиентов на обзоры, расшифрованные записи о посещении клиентов или TQM, или синтезированные результаты множественных KJ диаграмм. Любые из них могут привести к десяткам и сотням утверждений. Много отборочный метод МРМ есть методология для просеивания этих утверждений до управляемого количества. 8 Джиро Кавакито создал этот метод вместе с KJ методом. Подобно последнему, МРМ использует факты или идеи.

Существует два принципа уменьшения количества данных: усиливая сильные и устраняя слабые стороны. МРМ следует первому принципу - сосредоточится на важности данных, имеющих отношение к теме. Идея МРМ имеет некоторое сходство с теорией У. МакГрегора.

Таблица 7-4 показывает процесс МРМ. Первая стадия - подготовка - включает разминку, обсуждение темы и выбор лидеров.

Во время второй стадии - неограниченного подбора - члены команды маркируют утверждения, которые будут вероятными для окончательного рассмотрения. Каждый участник группы отмечает всё, что кажется ему важным. Неотмеченные утверждения не обсуждается. Существуют несколько попыток отбора, постепенно уменьшая выбор. Постоянно проверяя список утверждений и маркируя их, члены команды достигают согласия о самых важных, не затрачиваявремени на обсуждение. На третьей стадии - фокусированного отбора - от 20 до 30 % предыдущего материала будет выброшено из окончательного отбора. Каждый участник имеет ограниченный выбор для обозначения окончательных кандидатов. К этому времени каждый уже рассмотрел оставшиеся утверждения по несколько раз, и все готовы сосредоточится на самых важных.

МРМ - не просто голосование. Каждый участник помечает утверждение по очереди. Если участников шесть, выбирается шесть утверждений. Можно повторить процедуру, пока 12 утверждений не будет выбрано.

После МРМ карточки используются для любой специфической цели. Например, диаграмма KJ может суммировать найденное для преъявления менеджеровской группе, или древовидная доаграмма может структурировать результаты, если отобранные карточки, например, представляли требования клиентов.

Таблица 7-4. Процесс МРМ

Стадия

Шаги

Подготовка

Разминка

Обсудить тему

Неограниченный подбор

Выберите карточки

Сосчитайте выбранные карточки

Сфокусируйте отбор

Выберите карточки по очереди

Семантика

TQM для старших руководителей подчёркивает выбор направления и проактивные методы, которые, в свою очередь, используют языковые данные. Например, юольшинство данных, используемых в бизнесе, включая относящиеся к проактивному совершенствованию, - образные данные ("Мне нравится чувство скорости") или, в случае, лингвистические данные ("Мне хочеися быстрый, недорогой автомобиль"). Пользователи и клиенты редко специфизируют в количественных терминах, что необходимо компаниям для удовлетворения их нужд, например, "Мне нужно 3 литра сжатия в двигателе и 280 футо-фунтов вращающего момента на задних колёсах".

 

Точно также какстатистические методы выкапывают основные факты из численных данных для реактивного совершенствования и управления процессом, так и семантические иетоды служат основой для обнаружения основных данных среди языковых.

9 Семантика есть научное изучение отношения между языком и реальностью. Семантика даёт ряд инструментов, которые помогают уточнить лингвистические данные. Концепции семантики используются во многих случаях; они помогают очистить даже числовые данные.

Семантика для преодоления двойственной функции языка

В области семантики различают два вида языка: эмоциональный язык и язык сообщений. Эмоциональный язык используется для передачи волнующей информации ("Мы только начали борьбу!"). Язык сообщений, используется для передачи информации, которую можно подтвердить ("Мы отправили пять компьютеров до полудня сегодня"). Обе функции языка важны.

В бизнесе эмоциональный язык важен для передачи энтузиазма и поддеожки персонала ("руководство через качество"); для нормальных отношений с коллегами ("ваша идея очень хорошая, но у меня ещё одно предложение"); для оценки ("О! Что вы для меня сделали!"); для достижения личного счастья ("Я бы хотел проводить с вами больше времени"). Однако, чтобы понять, что происходит в сложном бмзнесе или рабочей ситуации, вам нужна логическая, а не эмоциональная информация на языке сообщений.

Чтобы избежать явления "мусор заложишь - мусор получишь", необходимо осознать, что большая часть доступной информации первоначально - на эмоциональном языке. ("Я теперь не могу работать с этой машиной"). Подобным образом, эмоциональный язык часто используется для выражения скрытых требований ("Мне жаль, но я забыла ключи от машины"). Вы должны превратить эмоциональный язык в язык сообщений, если хотите понять ситуация для того, чтобы её улучшить

("Рычаг управления справа, а я левша"). Таблица 7-5 сравнивает несколько примеров эмоционального языка и языка сообщений.

Таблица 7-5. Сравнение эмоционального языка и языка сообщений

Эмоциональный язык и ключевой вопрос для перевода

Язык сообщений

Бухгалтеров не касаются важные аспекты нашего бизнеса.

[Что заставляет вас это почувствовать?]

Бухгалтеры не дали нам правила учёта соблюдать которые требует от нас руководство.

Продавцы лгут клиентам, чтобы получить заказы.

[Какое доказательство этому у вас есть?]

Продавцы обещали поставку не подтвердив, сможет ли продукт быть доставлен вовремя.

Инженеры живут в башнях из слоновой кости.

[Что заставляет вас так думать?]

Разработчик продукта упустил характеристики, требуемые клиентом, четыре раза.

 

Перевод правой части таблицы 7-5 всё ещё можно улучшить (как вы вскоре увидите), но первый большой шаг был проделан: перевод эмоционально заряженного языка в более объективный язык сообщений. Сотрудничество с человеком, сделавшим заявление (высказывание), делает перевод достоверным. Механического перевода недостаточно: происходит совместное изучение, когда один человек переводит другого. Особенно, когда убирается эмоциональный язык, процесс уточнения языковых данных напоминает игру "найди спрятанный факт". Огромное количество переживаний может обнаружиться даже в огромной области одного человеческого высказывания. Совместное изучение включает обнаружение способа выражения части этих переживаний простым и чисто информативным способом.

Например, разрабатывая продукт, удовлетворяющий клиента, сначала попросите его или её вербально описать их образ или представление об этом продукте. Словесное описание, вероятно, будет эмоциональным языком ("Мне нравятся быстрые красные автомобили"). Это высказывание должно из словесного быть преобразовано в измеряемые параметры, которые будут использованы при разработке и покупке реального продукта. То есть, словесные данные клиента должны быть превращены в детальные спецификации компонентов, требуемых клиентом. Эти спецификации - на языке сообщений.

Аналогично, если машинный оператор отмечает, что "с этой машиной ужасно работать", или исполнительный директор говорит: "Я не уверен в той части годового стратегического плана, которая содержит анализ конкуренции", вы бы использовали понятия семантики для превращения эмоционального языка в язык сообщений. Только тогда вы могли бы улучшить проектирование механизма или процесс работы. Используйте понятия семантики для превращения эмоций в данные, которые точно отражают реальность, и описывают реальность на языке сообщений.

Семантические понятия могут также перекинуть мостик (связать) от сообщений к ясным образам на эмоциональном языке. Если сообщение говорит: "Мы должны уменьшить дефекты на 68 % в год за период от 1988 до 1992 года, чтобы догнать конкурента", вы можете обратиться к персоналу эмоционально: "Шесть Сигм к 1993 году"10 Если детальная разработка нового автомобиля выражена на языке сообщения, вы можете превратить её эмоциональным языком в образ, используемый при маркетинге нового автомобиля (Сверкающий красный автомобиль, с откинутым верхом, несётся по равнине под открытым небом, на переднем сидение - мужчина и женщина, их волосы треплет ветер ...).

 

Мнение против факта

Сообщения отличаются друг от друга по степени достоверности. Некоторые утверждения содержаться в рамках "кто, что, когда, где и как"11 . Такие утверждения могут (или могли бы) быть подтверждёнными наблюдателем; они являются подтверждаемыми сообщениями. Некоторые высказывания представляют утверждение фактов, не наблюдаемых непосредственно, а выводимых из тесно связанных наблюдаемых фактов; они являются предположением наконец, некоторые утверждения представляют мнение, одобрение или неодобрение, почти не опираясь на наблюдаемый факт; это - суждения.

Уточнение языковых данных заменяет суждения предположениями, а предположения сообщениями. Это означает устранение суждения (одобрение / неодобрение) и переход к факту ("он плохой оператор", что могло бы означать "он не работал с машиной соответственно руководству"). Суждения часто используют оценочную лексику, такую как неважный, только, хороший, плохой, или приемлемый; которая предполагает сравнение с неясно (имплицитно) выраженными стандартами говорящего. Более тонкие суждения передаются сравнительными конструкциями, например, слишком мало и слишком много.

Единственная серьёзная проверка предположения, это вопрос о том, наблюдалось ли буквально то, о чём было сказано. Если не наблюдалось, то это предположение. Утверждения о состоянии ума ("он был меланхоликом") или потенциале ("он не способен понять проект") часто предположения. Любое утверждение о будущем не может быть подтверждаемым наблюдением, поэтому оно, всего вероятнее, предположение ("автомобиль не заведётся и при новой нашей попытке завтра").

Утверждения о гипотетических условиях ("если бы я ему об этом сказал, он бы увеличил свою долю") часто предположения.

В соответствующем контексте, суждения и предложения полезны, но первоначально полезнее факты. Предположение нужно превратить в факт. "Он не знает, как правильно управлять машиной" могло бы первоначально обозначать, "Он открыл левый клапан, когда инструкции говорят о правом".

Подобно уменьшению эмоционального языка, уменьшение суждений и предположений требует участия человека, сделавшего первоначальное высказывание. Заметьте, что единственное суждение или предположение могут переводиться не одним фактом сообщения. Нам важно сконцентрироваться на необходимых немногих важных или символичных фактах.

Лестница (уровни) абстракции

Понимание - процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям высокого уровня; все понимаемые концепции могут быть объяснены языком нижних уровней абстракции. Если вы говорите языком высокого уровня абстракции, не обосновав ваш путь к нему через нижние уровни, тогда то, что вы говорите, вряд ли будет обосновано фактом или понимаемо остальными.

Понятие семантики, называемое "лестницей абстракции" может помочь вам найти соответствующий её уровень (звено). Хайякава и Хайякава дают пример уровней абстракции, относящийся к корове (начните с низу):12

Богатство =

очень абстрактно, почти без всяких ссылок на характеристики.

Имущество =

всё ещё выпущены характеристики Бесси.

Имущество фермы =

что общего имеет Бесси с другими продаваемыми ценностями фермы.

Живой инвентарь =

(домашний скот)

характеристики Бесси, общие с птицей, козами и другими животными на ферме.

Корова =

характеристики, принадлежащие корове.

Бесси =

имя, которое мы дали объекту нашего рассмотрения.

Корова, как мы её понимаем =

что мы понимаем абстрактно, видя конкретную корову.

Корова, известная науке =

атомы, электроны и т. д. = фазический процесс, представляющий корову.

Поработайте на каждом уровне абстракции. Бесполезно говорить на слишком низком уровне абстракции, скажем, например, "Я сижу на геометрически расположенных палках, каждая из которых состоит из определённых химических соединений", когда вы имеете в виду "Я сижу на стуле". Также бесполезно говорить на слишком высоком уровне абстракции, например, "Я сижу на домашнем имуществе", что неясно и двусмысленно.

Контроль за уровнем абстракции - одно из наиболее трудно приобретаемых умений для эффективного использования 7 инструментов управления и планирования. Без понятного уточнения утверждения, подобные "мы дали полномочия нашим служащим", часто создают иллюзию, что у старших руководителей общее понимание этого. Но один руководитель может иметь в виду "90 % предложений моих работников осуществляются", в то время, как другой может думать: "Я официально сообщил моим служащим, что я хочу от них предложений, и этого было достаточно". С точки зрения намёков на действие эти два понимания очень разные. Без фактов нижнего уровня абстракции нельзя понять многое о важных темах, будь то нужды клиента или то, что делают конкуренты.

При первоначальной записи факта начинайте с нижних уровней абстракции; только в последующих шагах, когда факты нижнего уровня понятны, поднимайтесь к более абстрактным утверждениям. Таким образом, первоначальный процесс прояснения или "чистки" обычно подталкивает к фактам к низу по уровням абстракции. Пример на рисунке 7-8. Методы KJ в главе 8 дают много дополнительных примеров утверждений на разных уровнях абстракции.


Рисунок 7- 8. Уровни абстракции

5 Ws и 1H. Практика TQM включает концепцию 5 Ws и 1H - кто, что, где, когда, почему и как.13 Используем все шесть, чтобы найти детали, прорваться сквозь эмоции, критически рассмотреть предположение и суждение, чтобы получить основные факты и направить их вниз по лестнице абстракции.14 Следующие примеры взяты у Имайи.15

 

Кто:

кто делает это, кто должен сделать это, кто ещё может сделать это?

Что:

что делать, что делается, что можно сделать?

Где:

где делать это, где это делается, где ещё это можно сделать?

Когда:

когда это делать, когда делается это, когда ещё можно сделать это?

Как:

как это делать, как это делается, как должно быть сделано, как можно использовать этот метод где-либо ещё?

Задавая вопрос почему 5 раз, можно часто получить реальные факты о проблеме.

Многооценочная мысль против двухоценочной

У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. ("Жаркий день", "Гавань Бостона загрязнена"). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между думя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке.

шкала горячий / холодный

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений ("наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования").

Многооценочная мысль и речь (высказывание) - это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие ("наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны"). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрированно на следующем рисунке.

градусы по Фаренгейту

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Таблица 7- 6. Превращение двухоценочных утверждений в много оценочные

Двухоценочные утверждения

Уточнённое, многооценочное утверждение

День жаркий.

Было 780 F в полдень.

Качество неприемлемо.

3 % единиц возвращено по гарантии в прошлом году.

Мы не соблюдаем стандартного процесса разработки.

75 % проектов на стадии 3 не получили подписи вице-президента комитета по исследованиям и разработкам о прохождении стадии 2, как требует наш процесс.

 

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента

Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы.16 Он дал пять принципов "посещения клиента", форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера

  1. Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.
  2. Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.
  3. Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?
  4. Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.
  5. Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите диллера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.

Изучение опыта программы посещения клиента BBN

В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента.17 Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM , и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента - один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт "на сбыт" (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План

Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ , чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели:
  • лучше понять клиента и построить долгосрочные отношения
  • показать, как важны клиенты для персонала BBN
  • узнать, как выглядит BBN в сравнении с её конкурентами

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

 
  • потерянные клиенты
  • клиенты вне США
  • клиенты в США
  • клиенты, перспективные для будущего BBN
  • компании, намеченные как будущие клиенты
  • неудовлетворённые клиенты
  • клиенты, практикующие TQM
  • клиенты, покупающие множественные продукты у многочисленных подразделений BBN
  • дистрибьюторы (распространители)

Соответственно пяти принципам Фишера цель выбора девяти клиентов для посещения (по одному на каждого руководителя) была разнообразие - осуществить представление всех категорий, показанных в таблице 7-7.

Таблица 7- 7. Разнообразие представления клиентов

Ком-пания

Ключ

/

цель

Потерян-ный

/

неудов-летво-рённый

/

хороший

Госу-дар-ствен-ный (США) /

коммерческий

Междуна-родный

/

вне США

Много-филиаль-ный

TQM

Дис-три-бью-тор

A

Ключ

хороший

комер-ческий

   

да

 

B

Ключ

хороший

государст-венный

 

да

да

 

C

Ключ

 

государст-венный

   

да

 

D

Ключ

хороший

комер-ческий

да

     

E

Ключ

хороший

государст-венный

 

 
Связные ссылки
· Ещё о Качество и конкурентноспособность
· Новости admin


Самая читаемая статья из раздела Качество и конкурентноспособность:
Глава 9. Умение работать в коллективе (бригаде)

Глава 7. Проактивное совершенствование | Войти/Создать логин | 0 комментарии
Порог
  
За коментарии ответственны только те, кто их поместил. Мы не несём ответственности за них.
Обратная связь   |   Добавить статью   |   Регистрация   |   Предприятия   |   Карта сайта
Copyright c 2001 UDC Создание сайта, продвижение сайта - DA.net