Украинский Дисконтный Клуб

Регистрация...
Вход для членов клуба:

О проекте и клубе UDC Дисконтная программа Раздел Качество и Конкурентноспособность Раздел Маркетинг и Интернет Раздел Библиотека Автоматизации торговли Каталог предприятий
Имя: Пароль:     
    Расширеный поиск... На начальную страницу сайта  Связаться с руководством UDC  Карта сайта
Обратная связь   |   Добавить статью   |   Регистрация   |   Предприятия   |   Карта сайта
  Разделы

  Сейчас на сайте
Сейчас, 1 гость и 0 посетителей онлайн.

Вы анонимный пользователь.


  Друзья
ролеты Никосс
свадебные платья Victori
тканевые ролеты Жалюзи-сервис

  Объявления
Столбик

Доска объявлений
bizator.com

  
Учебники и книги: Глава 15. Развитие деятельности руководства
Опубликовано: 21 Июл, 2003 г. - 10:58 от admin

Качество и конкурентноспособность Трудным аспектом положения о "всеобщим участии" является вовлечение менеджеров в работу по системе "Тотальное управление качеством" (TQM). Первоначально менеджеры не осознают своей роли, устанавливаемой этой системой. Проще говоря, менеджерам необходимо научиться правилам работы в системе "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (PDCA). Даже после того, как менеджеры понимают свою роль, выполняемую в системе TQM, для них остается трудным ее выполнение.



|
Новое американское тотальное управлением качеством"

Глава 15. Развитие деятельности руководства
Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден.
2001© подбор материалов, обработка, редактирование, дизайн - UDC
 

Трудным аспектом положения о "всеобщим участии" является вовлечение менеджеров в работу по системе "Тотальное управление качеством" (TQM). Первоначально менеджеры не осознают своей роли, устанавливаемой этой системой. Проще говоря, менеджерам необходимо научиться правилам работы в системе "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (PDCA). Даже после того, как менеджеры понимают свою роль, выполняемую в системе TQM, для них остается трудным ее выполнение.

Предметом обсуждения этой главы являются методы, позволяющие развивать умения и способности менеджеров для выполнения необходимых заданий по системе TQM. Это изучение иллюстрируется на примере менеджмента "хошин" и развития деятельности руководства (предмет обсуждения данной главы).

Изучение работы фирмы NIMS

Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru) и его коллеги написали книгу, описывающую усилия, предпринимаемые фирмой NEC и дочерней компанией "Интегрированные цепи и микрокомпьютерные системы" (NIMS) для выполнения программы TQM(1). NIMS - это компания, подконтрольная фирме NEC и рассчитанная на работу в ней одной тысячи человек. Эта фирма начиналась как предприятие, нанимавшее инженеров по контракту, и предоставляла небольшие возможности для развития управления. Затем, определив то, что фирма должна развивать высший уровень самодостаточности, было принято решение начать разрабатывать этот план работы в системе TQM, и в 1987 году эта компания получила Приз Деминга (The Deming Prize). Все усилия координировались президентом Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru), который имел многолетний опыт управления производством.

Существует три подхода к истории развития NIMS, описываемые в данной главе. Первый состоит в том, что фирма может иметь основой фазовую программу TQM. Как описано в Главе 12, фаза программы TQM обычно проходит три этапа: ориентацию (установление причин использования программы TQM и изучение ее основных принципов), апробацию (изучение методов программы TQM и развитие навыков при использовании их в работе) и объединение (согласование деловых целей, целей, установленных программой TQM, а также практической деятельности фирмы). Менеджмент фирмы NIMS начинался с ориентации, но затем все больше подвергался влиянию концепции менеджмента "хошин", который является методом объединения деятельности всей компании. Следовательно, в своей работе, начиная от этапа ориентации менеджеры пытались прямо продвигаться к менеджменту "хошин" и этапу объединения. Тем не менее, обнаружив, что персонал фирмы не имел достаточных навыков практической работы, было принято решение вновь вернуться к фазе апробации для изучения основ программы TQM. Потратив некоторое время на изучение этих основ, служащие вновь обращались к работе этапа объединения; затем снова были вынуждены возвращаться к изучению основ, предоставлявших большие возможности улучшения навыков работы. Этот цикл повторялся несколько раз, до тех пор, пока каждый служащий не добивался отличных результатов в овладении навыков работы. Только после этого служащим удавалась работа на этапе объединения. В сущности, менеджмент "хошин" стал инструментом, который фирма NIMS использовала для развертывания ежегодных задач по улучшению работы и для систематизации удачных идей, планов.

 

При втором подходе, история развития деятельности фирмы NIMS рассматривается как история применения системы TQM в обстановке созидательного инженеринга. Мы все слышали такое положение "Система "Тотального управления качеством" может быть применима в выполнении творческих, созидательных заданий, таких, каким является инженеринг". Такой же вопрос возникал и у служащих фирмы NIMS. Служащие приводили обычные причины того, почему система TQM не могла быть ими использована. Тем не менее, Ушумару отмечает тот факт, что история развития науки сама по себе является историей улучшения качества: создайте теорию и план ее экспериментальной проверки; проведите эмпирический опыт, проверьте результат для подтверждения правильности теории; стандартизируйте результаты. Этот цикл PDCA продолжается при возникновении каждой новой теории, которая в свою очередь построена на использовании ранее разработанных задач.

С точки зрения Ушимару, инженер, который считает, что система TQM не может быть применима к виду деятельности с использованием техники, не понимает ни системы инженеринга, ни системы TQM. Система TQM является применением научного метода в бизнесе (те же этапы: выбор важной проблемы; сбор фактов; анализ фактов; установление правильности задач; планирование метода улучшения работы, основанного на правильности установок; систематическая проверка правильности установок для получения подтверждения ее работы, стандартизация нового метода; и затем цикл повторяется вновь). Ушимару также объясняет почему сложность современного бизнеса и технологии требует работы "команды", а не отдельного инженера, "выполняющего свое задание". В случае с фирмой NIMS, Ушимару применил систему TQM как во всей бизнес-деятельности компании, так и в создании методов инженеринга.

При третьем подходе, история работы фирмы NIMS рассматривается как история развития деятельности руководства (развития, прошедшего этапы менеджмента "хошин"). Когда объясняются основные положения системы TQM, первым вопросом, возникающим у большинства менеджеров является следующий: "Как я должен изменить то, что сейчас делаю?" Фирма NIMS иллюстрирует эволюцию и развитие роли деятельности менеджеров (работающих с техникой) в системе TQM.

Когда Ушимару и его коллеги начинали работу, они еще не имели точного представления о том, как успешно реализовать систему TQM в группе служащих, работающих с техникой. В течение многих лет они проводили мероприятия по улучшению работы, постоянно открывая новые методы, способствовавшие улучшению качества плана работы фирмы NIMS. При проведении этих повторяющихся циклов, Ушимару и его коллеги сосредоточили внимание на 2-х основных факторах: 1) создание и планирование процесса развития более явным, видимым, 2) включение концепции "качества" в дальнейшие разработки (в процесс планирования и развития). Эти два основных фактора отражены в виде горизонтальной и вертикальной осей на рис. 15-1.

Цикл менеджмента "хошин" чаще всего соотносят с циклами "Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение" CAPD, а не PDCA. Это происходит с целью особо подчеркнуть аспекты контроля и "обратной связи" "хошина" и сфокусировать внимание на первичной роли менеджера в деле планирования последующих этапов процесса улучшения. Далее в этой главе более полно описывается отличие 2-х циклов: Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение (CAPD) и Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки (PDCA).

pic15_1.gif (5153 bytes)

Рис. 15-1. Этапы реализации системы TQM в фирме NIMS

 

Как большинство компаний, фирма NIMS начала свою работу (соответственно схеме-рисунку) в нижнем левом углу, т.е. с почти незаметного процесса развития и с достаточно низкого уровня "оперативности в подключении" концепции качества (например, обнаружение дефектов в изделиях, после отправки покупателям). К тому времени когда фирма NIMS получила приз Деменга, она сумела развернуть ясно видимый процесс развития и подключить в работу концепцию "качества" (при дальнейшем развитии), что и показано в верхней части рисунка. Конечно, этого нельзя добиться за один день. Ушимару назвал этот долгий период времени - путем "проб и ошибок", под которым он подразумевал повторяющийся цикл "Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение". Закругленные петли обозначают цикл "Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение", повторяемый в течение многих лет. Сжатая петля обозначает часть цикла, а именно "Проверка - Действие после Проверки - Планирование", а длинные дуги обозначают "Выполнение". Маркированные точки, отмеченные на сегментах прямой линии, обозначают последовательно расположенные "области" бизнеса, подвергаемые улучшению. Последующие параграфы дают краткое описание последовательных действий по улучшению.

По причине того, что в Японии менеджмент "хошин" является основой системы TQM, фирма NIMS сразу же пыталась использовать его в своей работе (обратите внимание на наклонную линию в самом начале графика рис. 15-1). Однако, использование системы менеджмента "хошин" не сразу дало результаты, ожидаемые фирмой NIMS. Фактически, фирма пыталась выполнить положения менеджмента "хошин" перед тем как ее служащие прошли этап апробации (в процессе которого развиваются возможности улучшения качества). Другими словами, фирма в своей работе пыталась "перескочить" с этапа ориентации фазовой системы TQM на этап объединения, но вынуждена была вернуться на этап апробации для развития основных возможностей улучшения качества.

Следующим шагом работы фирмы NIMS было установление метрики качества. Тем самым фирма пыталась обозначить процесс развития более выделенным, заметным. Оказалось, что заставить служащих, работающих с техникой, согласиться с выбранным набором метрики, или даже согласиться на то, что она вообще должна быть выбрана, достаточно трудно и занимает многие месяцы. После полученного согласия от служащих, оказалось, что только одно установление метрики не обеспечит улучшений. Другими словами, стала понятна необходимость сосредоточения внимания на самом процессе работы, а не результатах.

Далее, фирма NIMS пыталась улучшить процессы развития путем введения положения об обязательном обсуждении плана. Все знают как проводятся обсуждения плана - это встречи, на которых опытные и одаренные служащие, занимающиеся новыми разработками, обсуждают предложенный план. Целью этих обсуждений является включение в работу концепций "качества" во все дальнейшие разработки, а также нахождение дефектов еще на стадии планирования, что в свою очередь предотвращает появление недоработанных планов. Такой вид деятельности, как обсуждение планов, конечно, помогал в работе; но служащие фирмы NIMS ожидали от них много большего.

 

Затем, исходя из того, что установление дефектов при обсуждении готовых планов было полезным, было принято решение о выявлении дефектов еще на стадии составления планов. Таким образом, компания ввела обсуждения уже при составлении планов, в которых опытные менеджеры и технологи обговаривали планы развития; обращая внимание на потенциальные недостатки, которые могли бы быть исправлены перед выходом готового проекта. Обсуждения при составлении планов в последствии подтвердили свою успешность. Обсуждения плана и обсуждения при составлении плана можно было считать проактивными усилиями, направленными на устранение дефектов и других недостатков. Но вскоре стало понятно, что вся собранная информация о недостатках не используется должным образом, т.е. не принимаются своевременные меры по улучшению работы. Исходя из этого, фирмой NIMS было принято решение об изменении методов работы, а именно: при нахождении дефектов должны были предприниматься усилия по выяснению на каком этапе эти недостатки должны были бы быть индентифицированы и когда они в действительности возникли.

Этот процесс получил название "прогноза возможных недостатков" (дефект-анализ) (рис. 15-2).

pic15_2.gif (1929 bytes)

Рис. 15-2. Прогноз возможных недостатков

Проведение этого анализа и попытка сокращения двух временных интервалов, показанных на рисунке, позволили фирме NIMS сделать процесс развития более заметным и также научиться правильному подключению концепции "качества" (или, в крайнем случае, правильному определению ее отсутствия) в дальнейшую работу (на рис. 15-1 развитие вверх).

Сконцентрировав первоначальные действия по улучшению работы на определении различных недостатков, далее фирма NIMS попыталась использовать в работе таблицы качества для лучшего понимания уровня качества, требуемого покупателями. Для выбранного исследования были определены требования к товару и построена большая таблица, определявшая пути выполнения этих требований. Но таблица была очень громоздкой и ее составление заняло большой период времени; таким образом, она оказалась бесполезной. Далее, требования покупателей были пересмотрены в том свете, что некоторые нуждались в инновациях (небольшая часть всех требований), а другие могли быть изменены привычными способами (большая часть всех требований). Другими словами, удалось научиться разделять деятельность по развитию и улучшению работы на 2 части: первая - требует незамедлительного улучшения, прорыва (например, изобретение новой технологии), а вторая часть требует постепенного улучшения (например, внесение небольших изменений в существующую систему или какой-то модуль). Деятельность, требовавшая прорыва, незамедлительного улучшения получила специфическое название "узкого места", а необходимая инновационная деятельность - название инженеринг "узкого места" (bottleneck engineering). Затем, для проведения инженеринга "узкого места" фирмой NIMS были использованы таблицы качества. На деле эта система оказалась очень эффективной.

 

Хронология описанных до этого мер по улучшению работы, которые предпринимаются фирмой NIMS, иллюстрирует важный аспект цикла "Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение". На данном этапе, фирма не ограничивает свою деятельность измерениями и установлением недостатков предыдущего цикла. Часть плана цикла CDPA также включает частые оценки качества последующих важных направлений работы. Таким образом, мы можем проследить как трансформируются задачи и цели по улучшению работы фирмы NIMS: сначала они проходят несколько циклов по определению недостатков и их устранению; затем, изменяя направление, фокусируют внимание на эффективном выполнении требований покупателя. Удачные установки каждого из обсужденных положений об улучшении работы были включены в общую систему развития новых товаров фирмы NIMS.

После того, как были определены и стали понятными системы определения недостатков и выполнения требований покупателя, стало очевидным, что процесс планирования работы фирмы NIMS недостаточно точно определен. И было принято решение о составлении фазового, иерархического плана. Конечно, все мы знаем системы обсуждения различных этапов работы, которые направлены на развитие выпускаемых товаров. Обычно, в этих системах процесс развития разделен на 5 или 6 этапов, каждый продолжительностью от нескольких до многих месяцев. Фирмой NIMS было предложено разделить эти этапы на подэтапы, которые были намного короче. Это разделение на подэтапы служило выполнению двух задач. Во-первых, разделение обеспечило большее количество важных моментов и особенностей, от которых процесс развития становился более очевидным (например, ясные методики проведения тестов, ясные интерфейсы); во-вторых, оно способствовало более раннему установлению "обратной связи" с возникающими проблемами. Тот факт, что процесс развития стал более очевидным, позволил фирме NIMS установить какие методы успешны в работе, а какие нет; помог скоординировать совместную работу инженеров; позволил обеспечить создание стандартных моделей для реализации этапов процесса, для которого могли быть сконструированы стандартные инструменты; обеспечил более частое переиспользование модулей.

К этому моменту фирма NIMS достигла больших успехов как в деле становления более видимого процесса развития, так и в деле "подключения концепции "качества" к дальнейшим разработкам. Но все же достигнутый уровень прогресса не мог удовлетворить работников фирмы. В частности, основным источником недостатков являлись ошибки, допущенные инженерами; представлялось неясным, каким способом менеджеры смогут помочь инженерам улучшить свои навыки или, по словам Ушимару, "стать более профессиональными". Под "профессионалом" Ушимару подразумевает не того, кто получает зарплату за свою ежедневную работу, а скорее того, кого можно сравнить с профессиональным игроком в гольф, т.е. с тем, кто посылает мяч на должные высоту и расстояние. Ушимару отмечает, что любой профессионал (будь то игры в гольф или разработка какого-то плана) обладает тремя отличительными чертами:

  1. хорошей подготовкой в теории и умениями ее практического воплощения;
  2. отличными способностями, которые позволяют анализировать неудачи (т.е. профессионал понимает, почему он совершил ошибку и извлекает из нее уроки);
  3. набором методов и решений, которыми он может воспользоваться в различных ситуациях, и которые приобретаются с опытом (многочисленные повторы циклов PDCA).
 

Традиционный путь обучения будущего профессионала состоит в следующем: студент, или просто молодой специалист работает рядом с опытным человеком, мастером. В области инженерного дела методы, используемые для обучения инженеров можно назвать школой "сильных, жестких ударов". Компании нанимают выпускников инженерных колледжей и предлагают им вести проектные работы, при этом не оказывая достаточной помощи и руководства. Фактически, многие менеджеры, руководящие инженерами, представляют свою работу только в распределении заданий между служащими и проверке результатов, и они не обладают четкой системой развития способностей у инженеров. Ушимару отмечает, что менеджеры часто приводят положения о том, что инженеринг - это индивидуальное, самостоятельное искусство, и успеха можно добиться только через свой собственный опыт. Эти положения они приводят как оправдание своим неудачам в деле развития и улучшения способностей работы инженеров. Тем не менее, Ушимару подчеркивает, что если компания желает иметь инженеров, допускающих как можно меньшее количество дефектов, менеджеры должны стать тренерами, которые обучают молодых инженеров профессиональным навыкам.

Признание этого факта привело к оформлению системы, названной прогнозом возможных недостатков. Подэтапы фазового иерархического плана делятся на еще более мелкие этапы, каждый продолжительностью в несколько дней. Работа менеджера заключается в регулярном обсуждении с каждым инженером его работы, а именно обсуждение плана работы инженера на следующие несколько дней. Выслушав представленные инженером планы разработки проекта, менеджер должен попросить инженера сделать прогноз возможных недостатков. Затем менеджер разрешает инженеру продолжать свою работу следующие несколько дней. После этого, менеджер вновь начинает обсуждать с инженером его деятельность: он просит инженера описать выполняемую работу; а именно, сказать какие возникли недостатки из тех, что инженер предсказывал заранее, и какие другие недостатки, из тех, что он не упоминал. Затем, менеджер помогает инженеру оценить качество проекта, т.к. непрофессиональный инженер сам не сможет точно определить положительные стороны разработки. Используя эту систему прогноза возможных недостатков и качества тренера, менеджер обучает инженеров профессионализму. Ушимару отмечает, что отличный менеджер должен хорошо знать возможности своих инженеров: это необходимо для предсказания тех областей, где инженеры могут сделать ошибки. Затем, менеджер может очень тонко направлять работу инженера, при этом обеспечивая ему максимум информации, получаемой от прогнозов недостатков и обсуждений.

Задачами менеджеров фирмы NIMS на последних двух этапах работы являются развертывание различных способов, приемов (таких, например, как таблицы качества) и обеспечение легкости их применения в различных видах деятельности компании. Каждый из концентрических кругов (отмеченный соответственно А, В и т.д., рис. 15-1) составляет временной промежуток длительностью приблизительно в один год. Пытаясь постоянно улучшать и контролировать свой процесс развития, фирма NIMS использовала систему TQM в качестве обучающей системы, которая и помогла довести разработки процессов развития до такого уровня, что был выигран приз Деминга. Результаты работы фирмы намного превосходили средние показатели этой промышленности.

С проведением каждого цикла CAPD фирма делала новый виток в программе улучшения качества работы: начиная почти от неосознанных мер по улучшению, проходя этап до эффективного исправления дефектов, и, в конце концов, достигая основательного уровня улучшения профессионализма инженеров. Ушимару назвал этот путь "приобретением мастерства по спирали" (или постепенным приобретением мастерства).

 

Стратегия работы фирмы

Рассмотрев систему функционирования менеджмента "хошин" и способ его использования фирмой NIMS с целью улучшения процесса развития, в этой главе мы сможем вернуться к вопросу развития менеджмента в системе TQM. Программа улучшения процессов работы менеджеров и приобретения ими профессиональных навыков представляется более сложной, чем программа улучшения, разрабатываемая для служащих более низкого уровня(3). Обычно возможности стратегий и систем по улучшению работы должны увеличиваться для менеджеров. Существуют три направления деятельности менеджеров, при которых требуются более комплексные навыки, т.е. в данных случаях необходима расширенная стратегия по улучшению.

Во-первых, менеджеры несут ответственность за более сложные процессы. Менеджеры ответственны не только за процесс проведения недорогостоящих увеличивающихся улучшений, но также за крупные прорывы в производстве и решения о распределении ресурсов. Если компания фокусирует свою систему по улучшению только на создании команд из служащих более низкого уровня, то менеджеры могут уравнять создание и существование этих команд (работающих над реализацией системы улучшения качества) с самим улучшением; и, таким образом, из программы систематического улучшения исключаются большие прорывы и процессы адекватного использования ресурсов. В дополнении к этому, если система улучшения фокусируется только на создании команд (будь они высоко или низкого уровней), то сами менеджеры могут упустить из виду ряд доступных улучшений, которые они могли бы привнести в свою работу. Также, долговременные процессы требуют вариаций цикла PDCA с целью их сокращения. Примером этому может служитьт этап программы "Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение" годового цикла менеджмента "хошин". Далее, мы обсудим эти положения подробнее.

Во-вторых, как никто другой, менеджер несет ответственность за достижение результатов, каковы бы ни были трудности. Если этого не будут делать менеджеры, то кто же? Однако, множество фирм фокусируют стратегии своей деятельности только на "желательности" выполнения целей и задач, а не на средствах достижения реальных результатов. Для систематического улучшения возможностей фирмы в достижении желаемых результатов менеджеры должны научиться улучшать такие процессы работы, при которых выяснение мер по улучшению его последствий занимает большой период времени (по сравнению с тем, что было еще недавно). Менеджеры также должны научиться узнавать и раскрывать те части процесса, которые мешают достижению желаемых результатов и способам их исправления.

Эти положения также будут обсуждены позднее в данной главе.

В-третьих, в иерархической структуре компании должна существовать система для мобилизации участия менеджеров в деятельности по улучшению. Если компания использует систему добровольного участия, менеджер может принять решение и не участвовать в этой деятельности по улучшению; такое решение может "отбросить" менеджера далеко назад, он остается без руководства и поддержки. Однако, виды деятельности менеджеров значительно отличаются друг от друга в зависимости от места, занимаемого менеджером в компании. Следовательно, для каждого уровня в иерархии фирмы требуется своя, отличная от других, система мобилизации. Эти стратегии также будут обсуждаться в данной главе.

Повсеместность использования двойственной функции выполняемой работы

 

Когда менеджер впервые слышат о системе TQM, они часто думают, что вся работа по улучшению должна проводиться специально созданными командами и что именно команды будут применять в работе такие системы как 7 этапов "кругов качества", способы и методы семи "кругов качества" и так далее. Менеджеры думают, что их ежедневная работа не имеет никакого отношения к циклу PDCA и системе этапов семи "кругов качества". Развитие двойственной функции выполняемой работы означает расширение ежедневной деятельности менеджеров по улучшению, это осуществляется в дополнение к деятельности команд.

Многие менеджеры признают, что систематические методы улучшения программы TQM могут привнести постепенно увеличивающиеся непрерывные улучшения в конкретные процессы работы. Однако, они часто не признают, что программа TQM также включает систематические методы проведения прорывов, т.е. незамедлительных улучшений.

Системы постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений

Приводимые ниже рисунки иллюстрируют три уровня улучшений, к которым применяются все систематические методы. В значительной степени, эти три уровня улучшений соответствуют трем способам решения проблем модели WV, а именно - контролю процесса, реактивному улучшению и проактивному улучшению.

Первый уровень улучшения оформляется благодаря строгому соблюдению стандартов. Этот уровень представляет собой цикл "Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (рис. 15-3).

Второй уровень улучшения имеет основой систему постепенно увеличивающихся улучшений, которые происходят благодаря действию "кругов качества" и деятельности команд по улучшению. Этот уровень представляет собой один из видов цикла "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки", здесь PDCA1 (рис. 15-4).

Третий уровень улучшения оформляется благодаря сосредоточению внимания фирмы на наиболее важных вопросах работы всей компании и на системе незамедлительных улучшений. Для этого необходимы: текущая информация об окружающей обстановке и оформленные цели работы компании. Этот уровень представляет собой другой вид компании. Этот уровень представляет собой другой вид цикла "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки", здесь PDCA2 (рис. 15-5).

Эти рисунки предлагают различные системы цикла PDCA для осуществления непрерывных и незамедлительных улучшений (прорывов). Рисунок 15-6 дает ясное представление о данном положении, а также показывает как Японские фирмы применяют подходящие методы программы TQM к обеим системам (постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений)(5). Результатом выхода из цикла "Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (нижняя левая часть рисунка) является появление двух типов сложных ситуаций, требующих улучшения: 1) обычные ситуации и случаи (или стихийные акты) и 2) переломные, решающие ситуации (как, например, изменение всей политики работы фирмы по вопросам качества). Первый тип сложных ситуаций может быть соотнесен с проведением системы постепенно увеличивающихся улучшений; в то время как второй тип требует проведения незамедлительных улучшений и может быть соотнесен с выполнением фирмой системы менеджмента "хошин".

Ежедневная работа и работа по улучшению

После того как менеджеры разобрались в двух существующих типах цикла PDCA, им будет необходимо осмыслить и понять, как они соотносятся с их ежедневной работой. Обычные менеджеры, работающие в фирмах, которые используют в работе программу TQM, тратят приблизительно от 75 до 95 процентов своего времени на ежедневную работу и привычные операции. К сожалению, для этих ситуаций методы, используемые для проведения улучшений (в лучшем случае это интуиция, а в худшем - догадки и предположения) не очень эффективны. Менеджерам остается лишь 25 % (и менее) всего времени на решение переломных ситуаций и проведение незамедлительных улучшений.

Если менеджерам необходимо иметь время на проведение незамедлительных улучшений (прорывов), то они должны сократить время, которое затрачивается на выполнение обычной каждодневной работы и привычные меры по улучшению.

pic15_3.gif (1948 bytes)

Рис. 15-3. Цикл улучшений: "Задайте стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки" (SDCA)

pic15_4.gif (2792 bytes)

Рис. 15-4. Цикл улучшений: "Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки"1 (PDCA1)

pic15_5.gif (3244 bytes)

Рис. 15-5. Цикл улучшений: "Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки"2(PDCA2)

pic15_6.gif (4427 bytes)

Рис. 15-6. Система циклов PDCA, используемая для осуществления постепенно увеличивающихся улучшений и прорывов

Это означает, что менеджеры должны воспользоваться выгодами процесса стандартизации и применить эффективные процессы улучшения (например, 7 этапов "кругов качества") при выполнении обычных, текущих дел. Увеличение использования ясных и точных циклов "Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки 1" и "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" дает возможность получить более обоснованные данные и веский опыт, а также приобрести навыки по улучшению работы. Использование этих двух циклов позволяет не только уделить больше времени на прорывы, но также развивать интуицию и инновационные навыки. В действительности, эти циклы помогают в совершенстве овладеть интуицией.

 

В компаниях, использующих систему TQM, менеджеры сами выполняют этапы цикла PDCA1 как часть своей ежедневной работы. Существует три системы, с помощью которых менеджеры могут достичь этого уровня. При реализации первой системы, команды по улучшению качества используют следующие циклы: 7 этапов "кругов качества", PDCA1 и немного PDCA2. Их применение помогает в решении проблем, а также получении практики использования этих циклов прямо на месте работы. Тем не менее, этот первый подход имеет два недостатка: 1) увеличение числа участников команд по улучшению качества ограничено, т.е. все менеджеры не могут принимать участие в работе этих команд и 2) концепция о командах не используют идею о том, что цикл PDCA является частью ежедневной работы. Отсюда следует, что требуется вторая система, а именно менеджмент "хошин". Функционирование менеджмента "хошин" заставляет всех менеджеров использовать цикл PDCA (в форме "Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение") как часть их ежегодного или полугодового плана, составляемого с целью выполнения главных задач и целей фирмы. Другими словами, система менеджмента "хошин" требует от менеджеров использования цикла PDCA2.

И третья система такова: когда менеджеры имеют достаточный опыт использования цикла PDCA2, они могут приступать к выполнению самого тяжелого задания, а именно, реализации цикла PDCA1 в своей ежедневной работе. После того как менеджер испытал действие цикла PDCA будучи членом команды по улучшению качества, или в процессе реализации менеджмента "хошин", он может начать использовать программу систематических улучшений в своей ежедневной работе (что и описывается в следующем разделе).

Использование концепции менеджмента "хошин" в работе отделения (подразделения фирмы)

Мы уже упомянули, что менеджмент "хошин" предоставляет менеджерам возможности самим реализовать цикл PDCA. Однако, менеджмент "хошин" обычно включает межуровневый процесс "catchball" (процесс объединения "хошин"ов с помощью основанного на фактах анализа; согласование плана с фактами); и определяет срок в месяц или два для оформления ежегодного плана. Для многих менеджеров в США менеджмент "хошин" представляется сложным процессом, с большим количеством документации, что вызывает неохоту со стороны менеджеров в его использовании.

У нас есть два замечания по этому поводу. Во-первых, эмпирический результат - улучшение работы всей фирмы - соизмеряем прилагаемым усилиям. Во-вторых, как большинство моделей программы TQM, модель менеджмента "хошин" применима на многих уровнях. Первый опыт использования фирмой менеджмента "хошин" не обязательно должен проводиться на всех уровнях компании. Отдельная команда подразделения фирмы может применять менеджмент "хошин" при планировании заданий. Рассмотрим еще раз схему менеджмента "хошин".

Рис. 15-7. Менеджмент "хошин"

 

Например, подразделение фирмы имеет более долгосрочные цели (например, сроком в один год). Как результат, принимается решение о выполнении особого важного задания (под "важным" заданием, подразумевается задание, имеющее несколько отдельных подзадач, которые должны выполняться индивидуально или в группах). Таким заданием может являться составление плана "общения" на рынке (например, реклама или брошюры), разрабатываемого на год. Можно это задание выполнять, используя процесс catchboll на межуровневом и межведомственном уровнях. Но лучше, если команда планирования всего подразделения может совместными усилиями развернуть это задание (т.е., например, запланировать подзадания или, возможно, подподзадания) и разработать подходящий план для контроля подзаданий (проследить процесс строгого соблюдения планов выполнения подзаданий и проверки результатов).

Развертывание и изменение заданий на уровне подразделения соответствует менеджменту "хошин" (как описано в предыдущем разделе). Правда, следует отметить, что в этом случае развертывание и измерение проходит более содержательно и с участием всех менеджеров. Таким образом, должен оформиться более простой и более короткий по продолжительности процесс (на планирование должно требоваться один или несколько дней). Такой подход к планированию задания имеет преимущества системы менеджмента "хошин", т.е. этот подход дает
1) план, с помощью которого можно выполнить задание (а не строить выполнение на догадках) и 2) систему обработки данных, с целью проверки как процесса строгого соблюдения плана, так и его результатов. Это помогает получить необходимую информацию для работы цикла "Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки"; так что при составлении ежегодного плана для выполнения отдельных заданий извлекается польза из опыта работы прошлого года.

Цикл "Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение" (CAPD) в сравнении с циклом "Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки" (PDCA)

Как говорилось ранее в этой главе, мы пишем название цикла PDCA в форме CAPD с целью особо подчеркнуть контролирующий аспект и аспект обратной связи цикла PDCA. Отличие между PDCA и CAPD почти неуловимо, т.к. в значительной степени их разница определяется точкой зрения6.

Цикл PDCA хорошо применим к административным и производственным процессам, где прошлые задания повторяются вновь и вновь, и окончательные цели остаются более или менее постоянными. Например, вспомните процесс подготовки ежемесячного финансового плана, сделанного быстро и с наименьшими затратами.

Как показано в левой части рис. 15-8, первоначально процесс имел значительные отклонения

pic15_8.gif (1511 bytes)

Рис. 15-8. Повторение цикла PDCA

(P)

Планирование:

Выберите главный недостаток, который привносит отклонения в результаты, проанализируйте основные причины недостатка, и спланируйте ряд мер по его устранению.

(D)

Выполнение:

Проведите улучшение.
(C) Проверка: Проверьте, что улучшение оказалось эффективным.
(A) Действия после Проверки: Должным образам проведите стандартизацию улучшения и начинайте следующее.

Проведение цикла PDCA1 имеет целью улучшить процесс и его результаты, схема его такова:

 

В процессе происходящих улучшений, начинает работу цикл PDCA2, в его ходе которого устраняется следующий важный недостаток. Таким образом происходит последовательное уменьшение отклонений и изменений в процессе и его результатах. Затем начинает работу цикл PDCA3, и так далее каждый месяц процесс повторяется, а цель остаётся прежней: уменьшение отклонений и несоответствий. Такое уменьшение способствует оформлению более улучшенного и более практично написанного финансового плана.

Цикл CAPD хорошо применим в ситуациях планирования, решение которых и занимает большую часть времени менеджеров. В этих ситуациях прошлые задания (и вообще деятельность) не повторяются, здесь самое главное - планирование будущего. Вспомните, например, оформление плана ежегодных продаж. Здесь тоже повторяется ситуация как и с циклом PDCA, а именно: первоначально процесс имеет значительные отклонения (левая часть рис. 15-9).

Рис. 15-9. Повторение цикла CAPD

Вы хотите достичь меньших изменений и отклонений в оформлении плана на следующий год и хотите сократить количество недостатков, из-за которых вы не достигаете целей. Итак, вы начинаете цикл CAPD 1. Схема его такова:

Проверка -
Действия после Проверки: (СА)
Рассмотрите недостатки предыдущего процесса, которые помешали достижению желаемых результатов; выберите основные положения для улучшения в следующем цикле.
Планирование: (Р) Определите, что вы хотите достичь далее, в будущем (например, следующую цель).
Выполнение: (А) Оформляйте ежегодный план.
Проверка -
Действия после Проверки: (СА)
Проверьте достигнута ли цель, если нет - проверьте почему (повторите цикл CAPD).

Целью цикла CAPD является улучшение процесса при наличии изменяющихся целей. Таким образом, процесс стандартизации в цикле CAPD отличается от процесса стандартизации в цикле CAPD, а именно вы должны стандартизировать улучшения в процессе, и в тоже время изменять процесс с целью решения меняющихся задач.

Цикл PDCA часто сравнивают с научным методом, т.к. схема его такова: сначала планирование эксперимента с целью проверки теории, затем проведение эксперимента, далее проверка результатов эксперимента и проведение соответствующих мероприятий по опубликованию (пересмотру теории). Фактически, цикл PDCA является хорошим видом научного подхода, например, применимого в производственной, гарантирующей качество ситуации, где известна цель и она относительно постоянна. А цикл CAPD больше представляет собой научный метод, применяемый учеными - исследователями. Эти ученые должны принимать решения о том, какую теорию использовать на следующем этапе работы, при этом опираясь на события в преимущественном окружении. Затем они должны спланировать эксперимент, пытаясь проконтролировать как можно большее число отклонений (с целью точной интерпретации результатов). Но они должны принять во внимание, что некоторые отклонения и недостатки все равно останутся вне контроля. И затем, ученые анализируют результаты, выбирая всю информацию, с помощью которой они могли бы увеличить свои знания, а именно они анализируют успешные методы работы и какие части эксперимента им не удалось выполнить и почему, и т.д. Затем они принимают решения по установлению и применению тех частей теории, которые были обоснованны; решают какие основные положения они будут исследовать в следующем цикле.

 

В основном, цикл CAPD такой же как PDCA, но можно выделить три его отличительные характеристики:

  1. При выполнении цикла CAPD большие усилия требуются для проведения контролируемого эксперимента, или, в крайнем случае, эксперимента, при выполнении которого понятны факты не поддающиеся контролю. Достаточно просто проводить контролируемый эксперимент в обычных производственных или административных процессах, к которым может быть применим цикл PDCA.
  2. Процессы, в работе которых применяется цикл CAPD, часто настолько сложны и смешаны с другими процессами или внешними событиями, что цели процесса меняются в ходе проводимого цикла улучшения.

В повторяющихся производственных и административных процессах, достаточное количество данных может быть собрано еще на стадии планирования, так что могут быть определены основные мотивы работы. В сложных развивающихся процессах, к которым применяется цикл CAPD, необходимо выполнять цикл несколько раз, чтобы определить потенциальные мотивы, поводы работы. Исследование работы фирмы NIMS, описанное в начале, может служить этому примером.

Использование цикла CAPD в ежедневной работе

Уже традиционным стало положение о том, что японские менеджеры большое внимание уделяют самому процессу работы (долгосрочные намерения), в то время как американские менеджеры - результатам (короткосрочные намерения). Различия между короткосрочными и долгосрочными намерениями во многом просто иллюзия; настоящее отличие заключается в процессах исправления каких-то поверхностных, внешних фактов и исправления положений, выдерживающих испытание временем. Процесс фокусируется на том, что создает постоянные улучшения.

Контроль процесса

Большинство служащих фирмы не осознают, что результаты работы представляют собой функционирование процесса, что фактически результаты исходят от самого процесса. Рис. 15-10 иллюстрирует процесс выпечки хлеба: результат исходит от самого процесса, который включает методы работы, операторов, продукты, приспособления и т.д. Результаты процесса выпечки включают вкус, форму, цвет и т.д., т.е. все качественные характеристики булки.

Многие компании в большинстве случаев пренебрегают этой связью между процессом и результатом. Они чаще фокусируют внимание на целях, надеясь, что поручая выполнение целей умелым служащим, они смогут добиться желаемых результатов.

Вы можете контролировать процесс путем его должной проверки и путем проведения должных мер для получения желаемых результатов (например, свежего хлеба, как показано на рис. 15-11).

Рисунок показывает два способа проверки. В точке а на рисунке проверяется и прослеживается один аспект процесса приготовления сладкого хлеба (в данном случае температура в печи). Когда температура отклоняется от контрольного показателя (350оС) предпринимаются меры по ее восстановлению на должный уровень. Это и есть контроль, осуществляемый при помощи измерений (что и описывается в менеджменте "хошин"). Вы можете контролировать процесс, проверяя уровень отклонения процесса от стандарта и восстанавливая норму по необходимости.

pic15_10.gif (1835 bytes)

Рис. 15-10. Элементы процесса выпечки хлеба

pic15_11.gif (1855 bytes)

Рис. 15-11. Контроль процесса выпечки хлеба - проверка процесса и результатов

 

В точке на рисунке, вы проверяете результат процесса (пропекся хлеб или нет). Если вы не получили желаемого результата, то вы должны вновь проанализировать процесс, чтобы устранить недостатки. Возможно, вы не точно соблюдали процесс работы, возможно процесс должен быть изменен, чтобы получился хлеб с улучшенными качественными характеристиками ("пропеченость"). В любом случае, внимание уделяется действительному результату, а тому аспекту процесса, который способствовал этому результату, а также способу улучшения процесса для получения лучших результатов. В этом случае вы контролируете процесс путем прослеживания отклонений результатов от стандарта и путем улучшения процесса по необходимости. Приведенный выше пример показывает, что существуют два типа метрики: метрика результатов и метрика процесса. Лишь немногие менеджеры понимают разницу между ними. Большинство менеджеров фокусируют внимание на результатах, пренебрегая самим процессом ("Я должен мотивировать персонал на выполнение работы", или "Я не могу улучшать то, что не могу измерить"). Но это внимание лишь к метрике результатов не поможет успешно проводить работу. Обращая больше внимания на сам процесс (метрику процесса) вы можете узнать, что ведет к успеху или что его тормозит. Если вы не будете принимать во внимание метрику процесса, вы не сможете понять какие элементы процесса работали, а какие нет. Менеджеры должны понимать, что процесс вызывает результаты, и по метрике процесса вы можете судить какова метрика результатов.

Существует 3 уровня контроля процесса в концепции цикла CAPD. Два из них уже описаны выше: 1) контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания и проверки отклонений в процессе; 2) контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений в результатах.

Еще раз рассмотрите пример с выпечкой хлеба, где желаемым результатом является хорошо пропеченный сладкий хлеб. Процесс приготовления такого хлеба требует температуры в печи около 350оС. Колебания температуры можно проследить, отклонения от 350оС могут быть использованы для установления точной температуры 350оС в печи. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений процесса от стандарта (точка а на рис. 15-12).

pic15_12.gif (2266 bytes)

Рис. 15-12. Контроль процесса выпечки хлеба - прослеживание окружающей обстановки

Уровень пропечености хлеба может быть проконтролирован и отклонения от желаемого результата могут быть использованы для обеспечения должного протекания процесса. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений результата от стандарта (точка b на рис. 15-12).

Тем не менее, требуется третий тип контроля, чтобы проследить изменения в окружающей среде (в окружении). Прослеживая культурное и общественное окружение, вы можете использовать отклонения от текущих целей процесса (в связи с возникновением общественных пожеланий) для приспособления процесса и его целей к новой культурной норме. Это контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания изменений целей (точка с на рис. 15-12).

 

Например, окружение изменилось таким образом, что подсохший, засушенный хлеб стал более популярен, чем просто хорошо пропеченный (точка на рисунке). Компания не может просто заявить: "Мы производим хорошо пропеченный хлеб, а кто хочет получить засушенный хлеб могут искать его в других местах". Такой подход к выпускаемой продукции утратил свою силу. Можно привести много примеров из области автомобильной промышленности, начиная от ее победы над использованием лошадей и компаниями по выпуску легких двухместных колясок; заканчивая победой фирмы General Motors' над Ford (с их привычными черными машинами), и победой Европейских и Азиатских автомобильных компаний над Американскими (американцы желают иметь машины с большим объемом потребляемого топлива).

Принятые на себя ответственности

Высоко квалифицированный менеджер должен стать способным контролировать судьбу фирмы. Это требует принятия на себя ответственности за развитие процессов коррелирующих с реальной ситуацией. Это означает необходимость применения цикла CAPD на более сложных условиях, схема которых такова:

Уровень 0: Следите за результатами, а также за тем, какую ответственность вы возлагаете на отдельных служащих.

Вы знаете результаты, которых хотите достичь. Поручите работу по достижении результатов кому-либо и предоставьте ему возможность выполнить процесс. Если полученные результаты вас не удовлетворяют, значит человек, которому вы поручили задание не обладает теми способностями, которые вы в нем предполагали.

Уровень 1: Примите на себя ответственность за контроль процесса - осуществляемый путем прослеживания отклонения процесса от стандарта.

Предположительно существует процесс достижения желаемых результатов. Вы принимаете на себя ответственность за строгое соблюдение этого процесса, за прослеживание и проверку отклонений процесса от стандартной процедуры и, если необходимо, за приведение процесса обратно к стандарту. Если вы не берете на себя ответственность за процесс, вы не сможете поддерживать хорошие результаты, то если они будут; если хороших результатов не будет - вы не будете знать почему это произошло. То ли не сработало что-то в самом процессе, то ли ему не правильно следовали.

Уровень 2: Примите на себя ответственность за результаты. Осуществляйте контроль путем проверки отклонений результата от стандарта.

Проследив процесс, проконтролируйте полученные результаты с целью определения их отклонений от первоначальных задач процесса (которые предположительно имеют что-то общее с целями и задачами удовлетворения запросов покупателя). Основываясь на полученных результатах, вы сможете решить вопрос о том, возможно ли достичь желаемых результатов. Если результаты не таковы, как предполагались заранее при проведении этого процесса, вы вновь обращаетесь к процессу и устанавливаете факты и события, помешавшие достижению желаемых результатов. Полагаться нужно не на собственное мнение или интуицию, а на данные, которые раскрывают истинные основания результатов. Возьмите на себя ответственность за изучение процесса и затем измените то, что необходимо для получения желаемых результатов. Не списывайте вину на отдельных служащих, процесс или обстоятельства.

Уровень 3: Возьмите на себя ответственность за изучение "науки выживаемости" в условиях изменяющегося окружения, т.е. введите контроль, осуществляемый путем прослеживания изменений целей.

 

Мир вокруг нас постоянно изменяется. Результаты, которые раньше вы считали хорошими (например, то, что вы думали могло бы удовлетворить запросы покупателя) после прошествия какого-то периода времени могут вас (и покупателей) уже удовлетворять. Примите на себя ответственность за прослеживание расхождений между текущими целями и изменяющимися требованиями покупателя. Постарайтесь изменить процесс и его цели таким образом, чтобы все требования были удовлетворены. Возьмите на себя ответственность за помощь, оказываемую фирме для выживания в этом изменяющемся мире.

Установление цикла CAPD

Вспомните теорию домино, описанную в главе 10, в которой говорилось о том, что управляющий или президент прежде должен мобилизовать усилия руководителя программs TQM и старших менеджеров и только потом мобилизовать менеджеров среднего уровня (рис. 15-13). Обычно может быть несколько старших менеджеров, которые не до конца убедились в правильности выбранного курса, и которым требуются дополнительные усилия для мобилизации.

pic15_13.gif (2113 bytes)

Рис. 15-13. Теория мобилизации домино

Мобилизуйте все уровни иерархии вашей организации на использование цикла CAPD. Работайте по схемам: "сверху - вниз", "снизу - вверх", "средний уровень", прилагая особые усилия к тому, чтобы менеджерами среднего уровня выполнялся цикл CAPD (рис.15-14). Исходя из того, что виды выполняемых работ различны на каждом из уровней и, соответственно, требуют различных видов применения цикла CAPD, то компаниям следует использовать различные тактики мобилизации на каждом из уровней.

pic15_14.gif (1178 bytes)

Рис. 15-14. Мобилизация работы всех уровней

Мобилизация по схеме "сверху -вниз": прогноз президента

Прогноз управляющего или президента или руководителя подразделения представляется важным инструментом в процессе мобилизации компании на выполнение цикла CAPD.(8). Эти прогнозы имеют три цели:

  • Усилить действие цикла CAPD в организации. Передать всем служащим информацию о концепции TQM и порядке использования методов 7 "кругов качества".
  • Выполнить задачи фирмы. Рассмотреть факты строгого применения запланированных средств для исполнения задач.
  • Помочь президенту понять необходимость поддержки подчинённых и проникновения в работу нижней третьей части организации (те узнать отношения, мнения к работе служащих).

Достижение этих целей приносят огромную пользу организации. Прогноз президента также имеет ряд других особенностей:

  • Так как компания проводит периодический анализ, то может быть собрано большое количество данных о программе TQM и всей деловой деятельности этой фирмы. После того, как данные становятся доступными, открываются большие возможности для улучшений.
  • Прогноз также вносит свой вклад в процесс изучения президентом программы TQM. Изучение - это первый шаг на пути понимания концепции TQM. Прогноз - это следующий этап, который требует исследования науки "какие задавать вопросы" и навыков использования программы TQM (они необходимы для предписаний и рекомендаций по улучшению).

Таблица 15-1 иллюстрирует типичный план для такого президентского прогноза.

Таблица 15-1. План для оформления прогноза президента

 

Принятие решения о том, прогноз работы какого подразделения будет производиться

1 месяц до дня прогноза

Планирование прогноза - основные положения

1 месяц до дня прогноза

Распространение готового детального плана

1 месяц до дня прогноза

Представление плакатов, используемых на презентации, и документов президенту

1 месяц до дня прогноза

Подготовка материально-технического обеспечения

1 день до дня прогноза

День прогноза

1 день до дня прогноза

Обсуждение недостатков и комментарии команды, работавшей над созданием прогноза

неделя после дня прогноза

Президент и управляющие составляют официальный документ: их прогноз

15 дней после дня прогноза

Подразделение представляет анализ недостатков, выявленных в ходе прогноза и представляет решение по их преодолению

месяц после дня прогноза

Мобилизация среднего звена - ochibo-hiroi ("подбирание колосьев")

В предыдущем разделе описывается прогноз президента, разрабатываемый по схеме "сверху-вниз" и предназначенный для организации цикла CAPD. Этот раздел описывает стратегию работы в среднем звене.

С 1952 года, корпорация Hitachi использует систему ochibo-hiroi. Оchibo-hiroi - это японское название картины "Стрипперы" ("Собирающие колосья") художника Жана Франсуа Мийе, на которой изображены три женщины, подбирающие колосья после жатвы. Фирма Hitachi под термином ochibo-hiroi , или "подбирание колосьев", понимает сбор и использование старого опыта.

В системе работы фирмы Hitachi существует такой факт: один раз в год менеджеры среднего уровня еще раз обращаются к ошибкам в работе и жалобам клиентов. Каждый отдел выбирает самую серьезную ошибку, допущенную в прошлом году; затем она детально анализируется с тем, чтобы извлечь из нее какие-то уроки.

Существует ряд признаков, судя по которым можно сказать: есть нечто, что можно почерпнуть из опыта прошлого года:

  1. плохое взаимодействие с покупателем или другой компанией;
  2. получение жалобы, которую не приняли или которой решили не поверить;
  3. извинения за недостатки перед покупателем, а не принятие решений по их устранению.

Для того, чтобы осознать и получать постоянную выгоду от использования опыта, менеджеры среднего уровня должны следовать двум основным положениям:

  1. Примите точку зрения покупателя и возьмите на себя ответственность за недостатки.
  2. Сфокусируйте внимание на самих процессах и его основных мотивах с тем, чтобы

Рис. 15-15 иллюстрирует способ использования фирмой Hitachi так называемой технологии "по сбору колосьев", которая способствует внедрению цикла CAPD в систему менеджмента среднего звена. Служащие отдела проводят анализ и сбор прошлого опыта под руководством начальника отдела. Таким образом, начальник отдела должен обладать достаточной информацией о цикле CAPD, чтобы возглавить и вести проводимый анализ и представлять его результаты. Начальник отдела должен разъяснить все действия в присутствии этих менеджеров. Далее, начальник подразделения проводит анализ степени представления главы отдела о необходимой работе.

Таким образом, менеджеры узнают о всех происходящих событиях в подразделении и о процессе выполнения цикла CAPD (сфокусированного на удовлетворении запросов покупателя).

pic15_15.gif (2196 bytes)

Рис. 15-15. Внедрение цикла CAPD в работу менеджеров среднего звена

Мобилизация по схеме "снизу - вверх": действие 5S

Использование так называемой программы "5S" очень популярно на многих фирмах Японии, где часто виден символ "5S". Программа "5S" означает следующее (так одна японская фирма объясняла свою программу "5S" американскому поставщику):

  • Seiri: На участке работы храните только необходимый материал; немедленно уберите бесполезные предметы.
  • Seitoni: Храните все аккуратно.
  • Seiketsu: Следите за всеобщей чистотой; опрятная обстановка вокруг может помочь вам разобраться в неприятностях.
  • Seiso: Убирайте и чистите все приспособления, оборудование и свое место работы всякий раз когда это необходимо; чистое оборудование работает лучше.
  • Shitsuke: Развивайте самодисциплину.

Использование программы "5S" имеет две цели:

  • Внедрение цикла CAPD в работу служащих, контролеров и их менеджеров.
  • Подъем цикла CAPD до высшего уровня иерархии организации, что означает мобилизацию служащих на строгое соблюдение стандартов и рассмотрение получаемых выгод от стандартизации как процесса долгосрочного (а не немедленного) улучшения (рис. 15-16). Программа "5S" обнаруживает безоговорочный стандарт и ярко выраженное отклонение от него.

pic15_16.gif (1276 bytes)

Рис. 15-16. Процесс действия программы "5S" по схеме "снизу - вверх"

Личное использование менеджерами цикла CAPD

Мы разобрали уже достаточное количество примеров, описывающих стратегии компании по развитию использования менеджерами цикла CAPD, а именно: менеджмент "хошин", президентский прогноз, систему ochibo-hiroi и программу "5S". Все они прямо или косвенно направлены на то, чтобы заставить менеджеров использовать цикл CAPD. Однако, для более эффективного использования цикла CAPD, менеджеры также должны нести личную ответственность за понимание ими полного масштаба цикла CAPD и за развитие своих навыков использования этого цикла.

Представьте, что менеджер в течение нескольких месяцев сталкивается с одной и той же проблемой (N); проблема N> представляется наиболее серьезной в июле; занимает второе место по серьезности в августе и затем, в сентябре, вновь становится самой важной.

pic15_17.gif (2716 bytes)

Этапы действия руководящего состава

 

Задача менеджера состоит в принятии определенных решений по устранению этой проблемы. Менеджер может предпринять разные шаги, каждый из которых является показателем дальнейшего уровня развития индивидуальной практики использования цикла CAPD.

Этап 0

На этом этапе развития менеджер не осознает концепции о двойственной функции работы и думает, что улучшение качества "это не его работа", и что работа менеджера состоит только в том, чтобы давать указания. Таким образом, менеджер передает все задания для выполнения своим подчиненным и просит подчиненного у


 
Связные ссылки
· Ещё о Качество и конкурентноспособность
· Новости admin


Самая читаемая статья из раздела Качество и конкурентноспособность:
Глава 9. Умение работать в коллективе (бригаде)

Глава 15. Развитие деятельности руководства | Войти/Создать логин | 0 комментарии
Порог
  
За коментарии ответственны только те, кто их поместил. Мы не несём ответственности за них.
Обратная связь   |   Добавить статью   |   Регистрация   |   Предприятия   |   Карта сайта
Copyright c 2001 UDC Создание сайта, продвижение сайта - DA.net