Аналіз проблем, що з'являються при вдосконаленні систем якості на основі стандартів iso серії 9000 на українських підприємствах

Ю. Б. Кабаков, канд. техн. наук, заступник директора Центру систем якості "ПРИРОСТ-Система"

Доповідь базується на досвіді розробки систем якості (СЯ) у відповідності з МС ISO 9001 на підприємствах України консультантами Центру систем якості "ПРИРОСТ-Система". Досвід цей досить широкий. Наша фірма зараз веде одночасно близько 20-ти договорів по розробці СЯ, у тому числі 4 договори у межах Українсько-Німецького проекту "УНІКУМ" спільно з провідною консалтінговою фірмою Німеччини "SOCOTEC Industrie", що дозволяє збагатитися найкращою європейською практикою консалтингу у галузі якості . В останній час спостерігається велике зростання кількості українських підприємств, які виявляють бажання розробляти СЯ. Таке зростання давно прогнозувалося провідними фахівцями цієї сфери. Швидше за все, воно буде продовжуватися доти, доки кількість сертифікованих СЯ в Україні не збільшиться з сьогоднішнього рівня (приблизно 300) до рівня розвинених країн (наприклад, в Німеччині сьогодні біля 30 000 сертифікованих СЯ). Це твердження можно проіллюструвати за допомогою мал.1:  Мал.1 До речі, цей малюнок також пояснює підвищений інтерес західних консалтингових фірм в галузі якості до підприємств України і інших країн східної Європи. В їхніх країнах великий процент фірм, які бажали мати СЯ, їх вже розробили, а ринок подібних послуг насичений. Але і на заході можно спрогнозувати подібний бум. Це може статися у 2002 році, коли буде закінчуватися термін дії СЯ, розроблених у відповідності до МС серії ISO 9000 версії 1994 року і виникне великий попит на переробку цих СЯ за МС ISO 9001 версії 2000 року. Але повернемося до України. Ми зараз знаходимося на початку періоду експоненціального зростання попиту на розробку СЯ. Для країни в цілому, її промисловості і споживчого ринку, а також для консалтингових фірм в галузі розробки СЯ це, безумовно, дуже позитивна тенденція. Але консалтинговим фірмам треба зустріти цей період у всеозброєнні, щоб мати можливість надавати якісні консалтингові послуги зростаючій кількості підприємств. Тому аналіз проблем, які виникають під час розробки СЯ, є зараз дуже актуальною і корисною справою. Він, безумовно, корисний також для підприємств, які розробляють СЯ або планують провести таку розробку. На нашу думку, існують три основних спонукальних мотиви для розробки СЯ на підприємстві. По-перше, це зростання загальної культури керівників, розуміння ними того, що система якості допоможе поліпшити, оптимізувати роботу їх підприємств, зменшити негативний вплив суб'єктивних чинників в роботі, дасть перевагу в конкурентній боротьбі, допоможе завоювати ринок. По-друге, це вимоги замовників, які хочуть працювати з постачальниками, що впровадили СЯ. Поки що такі вимоги здебільшого висувають зарубіжні замовники, але незабаром, коли в Україні нагромадиться "критична маса" підприємств з сертифікованою СЯ, таку вимогу будуть все частіше висувати і вітчизняні замовники. І, нарешті, по-третє, спонукати підприємство до розробки СЯ можуть адміністративні дії держави (приклад - недавній закон для експортерів кольорових металів). Інтерес до систем якості з першого і, можливо, другого мотиву з'являється тільки на певному рівні розвитку фірми, і вже сам цей інтерес може служити добрим індикатором перспективності підприємства. Серед наших клієнтів більшість саме таких перспективних підприємств. Це, зокрема, зумовлено тим, що наша фірма не тільки допомагає підприємствам розробити документацію СЯ і підготуватися до сертифікації, але завжди прагне впровадити справжню діючу СЯ, яка повністю інтегрується у звичайну діяльність підприємства, стає частиною його повсякденного життя, усвідомлюється усіма працівниками і приносить реальну відчутну користь. Після цієї передмови зупинимося безпосередньо на основних проблемах, які виникають при розробці і впровадженні СЯ.

По-перше, проблемою є недостатнє розуміння першим керівником складності і серйозність цієї роботи. Він може самоусунутися від неї, передоручивши відповідальність за розробку заступнику чи менеджеру з якості, з яких через деякий час буде вимагати готову СЯ. В цьому випадку з великою вірогідністю розробка приречена на провал. Успішною вона може бути тільки при особистій активній участі першого керівника. Він повинен, по-перше, сам дуже хотіти впровадити СЯ, і, по друге, явно показувати всім співробітникам, що він цього хоче. Адже персонал завжди дуже тонко відчуває настрій керівництва і робить висновки, яку роботу треба робити насправді, а яку можна тільки імітувати.  Наступною можливою проблемою цієї групи є авторитарний стиль першого керівника. Він повинен зрозуміти, що система може накладати обмеження і на його дії, адже він, як і все підприємство, буде працювати в рамках СЯ. На практиці був випадок, коли співробітники не наважувалися сказати першому керівнику, що після впровадження СЯ він не зможе одноособно вибирати постачальників, при їх виборі повинні використовуватися об'єктивні критерії оцінки. Співробітники не без підстав вважали, що після такої заяви вони більш не будуто працювати на цьому підприємстві. Такий клімат у колективі робить розробку СЯ дуже проблематичною. Великі проблеми виникають, якщо на розробку СЯ не виділено достатньо ресурсів. Виділення ресурсів також є сферою відповідальності першого керівника. В залежності від розмірів підприємства розробкою СЯ повинна займатися одна звільнена людина або спеціальний підрозділ (відділ чи група управління якістю). У їхньому розпорядженні обов'язково повинна бути необхідна комп'ютерна і інша оргтехніка. На цю роботу треба планувати виділення робочого часу, бо неможливо розробити СЯ у неробочий час, додатково до основної діяльності, так би мовити, у порядку "хоббі". В розробці СЯ повинні брати безпосередню участь всі відповідальні за основні процеси співробітнки. Без такої участі розробити документацію СЯ буде дуже важко, а крім того, при впровадженні системи персонал може відкидати процедури, розроблені без його участі, по чисто психологічним мотивам. Справа у тому, що після розробки документації СЯ і її впрвадження все підприємство, а також кожний його працівник повинен працювати у точній відповідності до викладених у ній правил, процедур та інструкцій. І якщо працівник не брав участь у розробці відповідної документації, він може сказати "Чому це я повинен робити так, як мені хтось написав, я маю багатий досвід і знаю, що на цьому місці треба працювати зовсім не так". Тому, зокрема, неможлива і розробка реальної діючої СЯ консалтінговою фірмою "під ключ". Навіть якщо консультанти досконало знають специфіку підприємства і спосіб організації управління саме на ньому (що, між іншим, не завжди має місце), все одно розроблена ними СЯ буде відкидатися по вищезгаданій психологічній причині. Ще однією проблемою є те, що працівники підприємства не завжди це розуміють. Їм здається, що якщо вони заключили договір з консалтинговою фірмою, то СЯ буде розроблена "під ключ" без їхньої участі і піднесена на "блюдечці з блакитною кайомочкою" без довгої кропіткої роботи з їхнього боку.

До цього беспосередньо примикає наступна проблема. Річ у тім, що працівники підприємства, яке звернулося до послуг консалтінгової фірми при розробці СЯ, ввіжють консультантів "істиною в останній інстанції". Вони не завжди розуміють, що стандарт ISO 9001:2000 дає деже нежорсткі вимоги до СЯ у тому сенсі, що немає однієї "абсолютно правильної" системи для данного підприємства. Навпаки, може бути розроблено безлічь варіантів СЯ, кожен з яких задовольняє вимогам стандарту. Справа працівників вибратити той варіант, який найбільш підходить саме їхньому підприємству, який є найбільш природній до їх умов і традицій, який здатен принести їм максимальну користь. Наприклад, згідно стандарту ISO 9001:2000, на відміну від вимог ISO 9001:94, обов'язковими є тільки шість документованих процедур: управління документацією; управління записасм про якість; внутрішні аудити; управління продукцією, що не відповідає втсановлениам вимогам; коригувальні дії; запобіжні дії. Всі інші процеси повинні описуватися в СЯ в тому випадку, якщо відсутність такого опису може негативно позначитися на якості продукції чи процесів підприємства. А це можуть визначити тільки самі працівники. Крім того, детальність таких описів також визначається на підприємстві в залежності від його розмірів, складності процесів (прямопропорційна залежність) і від кваліфікації персонала (обратнопропорційна залежність). Крім того, самі описи процедур можуть виконуватись у текстовому вигляді, у вигляді діаграм потока (блок-схем) або у обох цих видах. Форму опису також вибирають на підприємстві у залежності від того, яка з них більш наглядна і зрозуміла для тих працівників, які будуть працювати у відповідності з цими процедурами. Таким чином, консультанти можуть давати поради, давати зразки, навчати, але остаточні рішення повинні приймати самі працівники підприємства. Це розуміння приходить на певному етапі усвідомлення проблеми, і задача консультантів, щоб це усвідомлення настало якомога раніше. Мова тут може йти про зміну корпоративної культури підприємства, в першу чергу культури і кваліфікації управляючого персоналу середньої ланки ("хазяїв" основних процесів підприємства). Від цієї групи багато в чому залежить загальний успіх впровадження СЯ, залучення всіх співробітників, від вищого керівництва до рядових робітників, до процесу вдосконалення. Наступна група проблем, як це не дивно, може бути наслідком хороших комерційних результатів фірми за останній період. Деяка частина співробітників може вважати, що "ми і так добре працюємо, навіщо нам витрачати додаткові зусилля". В цьому випадку треба роз'яснювати, що наявність СЯ дає можливість гарантувати стабільність роботи підприємства, своєчасне реагування на виникаючі проблеми. Тим більше, що при детальному аналізі дуже часто віявляється, що наспавді справи йдуть не так вже й добре, особливо якщо порівняти з тими можливостями, які відкриваються з впровідженям повноцінної СЯ. Тут в нагоді може стати навчання і бенчмаркінг (вивчення досвіду кращіх підприємств, які вже мають СЯ).

Наступна проблема - загальне небажання змін. Це може бути просто інертність, або розуміння того, що СЯ кладе край наявності "незамінних людей", які, випадково або навмисно заплутують свою роботу, після чого її можуть виконати тільки вони. Сидить такий "Іван Іванович" на своєму місці, робота у нього спрориться, всі навколо задоволені, ніяких проблем немає. Але пішов він у відпустку, чи, не дай Боже, захворів - і все, робота на його ділянці миттєво розлагоджується. Неможна знайти необхідні документи, матеріали, зв'язатися з потрібними людьми, тощо. Усі стогнуть: "Коли вже з'явиться Іван Іванович, без нього вся робота стала!". Нарешті він виходить на роботу і знову все іде, як по маслу. Дійсно "незамінний працівник"! СЯ, регламентуючи діяльність на ключових робочих місцях, зменшує залежність підприємства від такого суб'єктивного фактора, робота йде "по писаному". В інтересах підприємства - зробити так, щоб будь-яку роботу на ньому могли виконувати декілька співробітників. Впровадження СЯ сприяє цьому. Але, розуміючи це, "незамінні працівники" можуть чинити опір цим змінам. Нечітка організаційна система підприємства теж негативно впливає на розробку СЯ, тому наша фірма починає свою роботу з розробки організаційних передумов, до яких входить і оптимізація оргструктури і основних процесів підприємства. Загальним положенням є те, що будь-яка організація повинна знаходитися в процессі безперервних змін, бо інакше її здатність до виживання в динамічних умовах ставиться під загрозу. В наш час прогресивною вважається "плоска" структура організації з мінімальною кількістю рівнів ієрархії. В такій структурі інформація і "керуючи сигнали" менше часу "мандрують між ціми рівнями, робота виконується більш оперативно. Крім того, зменшується ймовірність проявлення ефекту "зламаного телефону", коли інформація в процесі таких мандрівок "згори до низу" і "з низу до гори" може змінитися до невпізнаності. Стандарт ISO 9001:2000 націлює на опис діяльності підприємства як сукупності взаємопов'язаних процесів. Структура підприємства, орієнтована не на функціональні підрозділи, а саме на процеси, є більш оптимальною з точки зору зменшення барьєрів на шляху проходженя продукції по етапам "життєвого циклу". Це твердження можна наглядно проіллюстровати з допомогою мал 2: Мал. 2 Крім того, в разі процесного підходу ресурси можна надавати не керівникам функціональних підрозділів, а "хазяям" головних процесів. При "функціональній" структурі крітерії успішності функціонуванні окремих підрозділів можуть не збігатися з загальним крітерієм успішності випуску кінцевої продукції, а в деяких випадках навіть протирічити йому. Тому дії працівників функціональних підрозділів можуть не завжди сприяти успішному кінцевому результату, і не через "злу волю", а як результат невірної мотивації, яка, в свою чергу, є наслідком неоптімальної організаційної структрури. При "процесному" підході критерій успішності випуску кінцевої співпадає з критерієм успішності "хазяїна" основного процесу, тому він зацікавлений саме в успішному кінцевому результаті і може відповідним чином мотивувати функціональні підрозділи, які для нього являють собою внутрішніх постачальників. Звідси можна зробити висновок, що перхід до процесної структури підприємства сприяє не тільки розробці і впрвадженю СЯ у відповідності до вимог МС ISO 9001:2000, а і успішному функціонуванню підприємства. Зрозуміло, що це останнє і є головна мета усіх нововведень. Ці зміниможуть, звичайно, провадитися поступово, але важливо, що розробка СЯ примущує керівництво почати думати у цьму напрямку.

При подібних організаційних змінах можуть виникати цілий ряд барьєрів, наприклад страх змін, опасіння втратити робоче місце, збільшення трудозатрат при тій же заробітній платі, загроза сталим соціальним взаємовідносинам у колективі, складності зміни мислення, можливі зміни у "балансі влади" на підприємстві, минулий негативний досвід подібних реформ. Для здолання цих барьєрів можна порадити такі засоби, як наглядна аргументація необхідності змін, створення активної команди впливових співробітників для іх здійснення, широке залучення до цих робіт всьго персоналу, постійне навчання і надання необхідної інформації, стимулювання і підтримка. У впровадженні цих змін велику допомогу можуть надати консультанти. Ще одним "розхолоджуючим" мотивом є те, що підприємство вважає що результати цієї роботи будуть відчуватися на підприємстві тільки після завершення її впровадження і сертифікації, тобто в середньому через рік - півтора після початку робіт. В цьому випадку важливо показати, що насправді результати можуть бути одержані буквально з перших днів розробки. Річ у тім, що сама ця розробка спонукає підприємство замислитися над способом своєї роботи, проаналізувати її, знайти в ній "вузькі місця", протиріччя, невідповідності вимогам стандарту. Відразу після виявлення таких невідповідностей можна планувати їх виправлення, це - відчутна користь підприємству з перших днів розробки СЯ. Одним з важливих прикладів таких вдосконалень, які можна планувати з початку розробки СЯ є описана вище зміна організаційної структури підприємства. Іншими прикладами можуть бути виявлена в результаті аналізу діяльності підприємства необхідність у придбанні нового обладнання, розробці нових технологій, переасподілі повноважень і обов'язків міх підрозділами і таке інше. До речі, багато проблем психологічного плану виникає саме при частих перерозподілах обов'язків між підрозділами під час оптимізації роботи підприємства. Найбільш характерними точками "з'ясування стосунків" є, наприклад, питання: хто повинен розробляти план виробництва - відділ збуту чи виробничий відділ, хто повинен розробляти дизайн упаковки - відділ маркетінгу чи технологічний відділ. Тут консультант повинен бути справжнім психологом, щоб своєчасно гасити конфлікти, але, як вже було підкреслено вище, остаточне рішення повиино приймати само підприємство. Обмежений розмір статті не дозволяє більш детально проаналізувати ці та інші проблеми розробки і впровадження СЯ, але сама їх постановка, на наш погляд, є корисною як для підприємств, які впроваджують СЯ, так і для консалтінгових організацій. ? Центр систем якості "ПРИРОСТ-Система"