Глава 17. TQM (тотальный контроль за качеством) как система для изучения

Введение В предыдущих главах TQM описывается как иерархическая модель для усовершенствования мастерства частных лиц, бригад, организаций или компаний, регионов или наций. Согласно этой модели, деятельность на каждом уровне поддерживается следующим более крупным органом: Индивидуальное решение проблемы поддерживается бригадами (командами). Человек, пытающийся в одиночку усовершенствовать свое мастерство, может не обладать необходимой мотивацией и может не получить полного понимания. Работа в группе обычно ускоряет обучение (см. главу 9) Групповая деятельность поддерживается инфраструктурой организации или компании. Группы, не обладающие организационной поддержкой, будут испытывать большие трудности в завоевании доверия, и им, фактически, будет трудно выжит. Инфраструктура мобилизации всей организации ускорит обучение группы. Организацию или компанию, особенно ее высшее руководство поддерживает региональная или национальная культура качества и инфраструктура. Компании трудно произвести изменения, необходимые для улучшения ее мастерства, если никакая другая компания не будет делать то же самое, заказчики не дождутся усовершенствования, а конкуренты не будут работать над своим усовершенствованием. Сеть на региональном или национальном уровне ускоряет обучение организации или компании (о чем говорилось в предыдущей главе). Общим для этих четырех уровней тотального контроля за качеством является существование системы учебы на каждом уровне. Реальное качество, которое полностью контролируется - это качество способностей человека. Имеющая место реальная деятельность по усовершенствованию - это усовершенствование навыков и способности учиться. С помощью TQM любую организационную единицу, начиная с частного лица и до бригады, компании, региона, нации можно научить как учить. Можно представить TQM как систему для обучения новому мастерству на благо общества. И именно TQM, как обучающая система, TQM как система для развития индивидуального, группового опыта, а также опыта компании и всей нации является центром внимания этой главы. Идти в ногу с необходимостью мастерства (опыта) Как указывает Lester Thurow, декан Слоунской школы управления при МТИ: "В следующем столетии природные ресурсы, капитал и новые промышленные технологии будут быстро распространяться по всему миру. Люди тоже будут продвигаться, но гораздо медленнее, чем что-либо другое. Люди станут единственной силой, способной поддержать дух конкуренции"

Изучение можно разделить на три категории: способности для работы по конкретной профессии (знания, необходимые для выполнения только этой работы, а не какой-то другой); умения (способности в той или другой области приложения сил, например техника или рекламный бизнес); базовое образование (чтение, история, работа с людьми и т.д.). Как показано на рисунке 17-1, умения располагаются непосредственно за базовым образованием, а способности к конкретной профессии - непосредственно за умениями. Рис. 17-1. Три категории обучения В большинстве стран, базовое образование обеспечивается системой средних школ, в то время как способностям к определенной профессии учатся на работе, и обучает им компания, предоставившая работу. Умениям, однако, можно научиться по-разному. Thurow подчеркивает , что в американских и британских фирмах приобретение мастерства - обязанность каждого служащего. Люди тратят свое собственное время и деньги на получение ученой степени. Любой человек, не имеющий научной степени в технике, например, почувствует, что для него совершенно невозможно сделать карьеру в технике. Нужно пойти в вечернюю школу или найти свободное время для завершения программы на получение степени. В противоположность этому, в Японии обучение мастерству производится, главным образом, работодателями. В фирмах NEC, IC/Microsystems, например, новым инженерам вначале предоставляется целый год обучения, во время которого они изучают умения, которыми как считает компания, им необходимо овладеть. Однако, в быстро меняющемся мире, к которому обращается TQM , компании должны менять свои системы и оборудование, чтобы соответствовать изменяющейся реальности. Вследствие этих изменений работа быстро меняется и способности к конкретной работе быстро устаревают. Уровень мастерства крайне важен при определении того, насколько быстро люди могут развивать новые способности к конкретной работе (уровень базового образования также имеет значение, но не так непосредственно). Эти изменения показаны на рисунке 17-2. Рис. 17-2. Изменения в необходимых умениях Во время быстрых перемен необходимые навыки меняются, поэтому люди больше не могут полагаться на ту университетскую подготовку, которая была получена много лет назад. Чтобы поддерживать навыки на современном уровне, служащим необходимо приобретать новые, что является нормальной частью работы. Полагаться на исключительных людей, приобретающих новые навыки, идя при этом на исключительные жертвы, значит обрекать большинство служащих на то, что с каждым годом они будут становиться все более и более устарелыми и все менее и менее продуктивными, с точки зрения их потенциала. Как указывал Thurow, способности человека являются основным ресурсом, который должны развивать компании, хотя мастерство не прямо относится к работе, оно является важным аспектом человеческих способностей; таким образом компания должна делать инвестиции в его развитие. Шоджи Шиба считает, что огромное желание Японии вкладывать деньги в развитие мастерства является важным преимуществом при конкуренции. Девид Кернс являлся председателем фирмы Xerox в период ее перехода из разряда "почти жертв" японской конкуренции к конкуренту мирового класса и американскому образцу TQM. Кернс сделал подобные заявления о необходимости постоянного развития мастерства. В заключительных разделах своей книги, описывающей те годы, он пишет:

"Критическим фактором успеха для корпоративного процветания является организованное обучение. Даже те компании, которые обладают великой стратегией, тотальным качеством и новаторскими организационными структурами не всегда проводят его правильно в первый раз. Самые лучшие конкуренты имеют уникальную способность переосмыслить эти ошибки очень быстро и превратить это понимание в действие; это организации действенного изучения. Они учатся у заказчиков, конкурентов и поставщиков. Они учатся на успехах и на неудачах. Они читают понятие "продуктивная неудача" основной составной частью в учебном процессе. Они признают, что источник успеха в прошлом часто является семенами неудач в будущем. Конкурентоспособная эффективность поэтому требует, чтобы компании вкладывали средства в развитие знаний. Это потребует существенного улучшения способности частных лиц, групп и целых организаций достичь понимания. Основными составными частями являются структуры, процессы и окружающая среда, которые способствуют и поощряют изучение, но также дают возможность людям претворять полученные знания на практике." Параллели на стадиях изучения На любом уровне практической деятельности - конкретного лица, команды, организации или региона - TQM порождает способность к саморазвитию или способность измениться к лучшему. Три фазы процесса TQM - ориентация, наделение полномочиями и самоизобретательность - практически одинаковые на каждом уровне, как это показано в верхнем ряду таблицы 17-1. Вообще, под ориентацией мы подразумеваем знакомство с новым умением. Под наделением полномочиями - обучение новому умению, обычно от кого-то, кто уже является специалистом в данной области. Под самоизобретательностью мы подразумеваем наличие достаточного мастерства, чтобы эффективно адаптировать умение к чьим-либо специфическим нуждам, или расширить границы мастерства за пределы того, что узнано от других. Таблица 17-1. Уровни практического применения TQM и фазы обучения Уровень / фаза Ориентация Полномочия Самоусовершенствование Частное лицо Знания понимание умение Бригада принадлежность достижение / признание самореализация Организация Ориентация наделение полномочиями / синхронизация выравнивание / локализация Регион/нация Кризис разработка ориентиров передового опыта систематическое развитие

Рассмотрим параллели внутри каждого из четырех уровней для этих трех фаз обучения. Как мы описывали в предисловии и обобщили во втором ряду таблицы 17-1, частные лица начинают свое изучение конкретного предмета со знаний - фактов о том, как работают вещи подобно семи шагам реактивного решения проблемы или о своей собственной работе. Используя факты в разговорах о работе или в классе, частные лица приобретают понимание. Использование знаний и понимания в реальных ситуациях или применениях приводят к мастерству (опыту). Мастерство предоставляет возможность для эффективного саморазвития. Третий ряд таблицы выдвигает на первое место команды, бригады. В 9-ой главе мы рассказывали об эволюционном развитии бригад (См. рис. 9-3). Это развитие обобщается на рисунке 17-3. Рис. 17-3. Эволюционное развитие бригад Бригады, образованные из рабочих групп, начинают с общественных связей - в смысле принадлежности к группе. Группы часто образуют общественные связи простирающиеся от руководящих групп до групп на сборочном конвейере. Для группы это является фазой ориентации. Однако, когда группа начинает функционировать как бригада, то ее начинают признавать именно как бригаду, и члены начинают работать точно на бригаду, поскольку она приносит общепризнанный успех. Это фаза наделения полномочиями. Когда бригада становится опытной, она начинает экспериментировать и непрерывно меняться. Быть в бригаде - становиться творческим проявлениям, формой самореализации. Это фаза самоизобретательности. Последовательность саморазвития для бригад аналогична определенным уровням в иерархии потребностей Абрахама Маслоу, начиная от удовлетворения потребностей в установлении связей, далее к потребностям одобрения, а затем к потребности самореализации. Организации также проходят при обучении переходные периоды. Реализация концепций TQM у победителей премии Деминга и премии Болдриджа была описана в главе 12 и в ней явно просматривались три фазы. Фаза ориентации имеет место когда, организация признает необходимость изменений (либо кризис либо мощное предвидение) и предполагает исследование и проведение опытов наряду с изменениями. Фаза наделения полномочиями включает в себя определение нового курса и обеспечение убежденности, образования и реорганизации, необходимых для успешного его выполнения. Когда организация становится опытной в овладении новыми практическими навыками, то она приспосабливает их к конкретным потребностям организации. Например, переход от широко распространенных в компании 7 шагов реактивного решения проблемы к формальному менеджменту Хошин часто является переходом от фазы наделения полномочиями к фазе выравнивания, как показано в 12 главе. Термин означает расположение практических навыков и систем TQM в одном ряду со всеми другими практическими навыками и системами бизнеса, кроме того, привлечение отдельных лиц к общим целям. Однако Шиба часто называет эту фазу "локализацией", имея в виду, что компания повторно изобрела практические навыки TQM, чтобы соответствовать местной ситуации. Это самоизобретательность на уровне компании.

Изучение регионами и нациями может показаться менее четким, чем другие уровни, которые мы обсудили, вероятно из-за относительной скудности примеров. Однако, изучение TQM в Японии и США, кажется, придерживается модели ориентация/наделение полномочиями/самоизобретательность. В Японии, фаза ориентации заключила в себе экспортный кризис конца с 40-ых и до середины 50-ых годов и поиск зарубежных экспертов, таких как Деминг. За этим последовала фаза наделения полномочиями, в которой уроки 50-ых годов были развернуты через национальную инфраструктуру, которая включила в себя премию Деминга и образовательные процессы между компаниями, организованные JUSE и JSA. Последующая история японского TQM - это история постоянного поиска новых подходов (самоизобретательность), в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. История с 60-ых годов и вплоть до нынешнего времени, кажется, аналогичной фазе локализации для организационного изучения TQM и фазе самореализации для бригадного развития. Соединенные Штаты прошли фазу ориентации в конце 70-ых и в 80-ых гг., в течение которых люди признали, что практические навыки качества во многих отраслях промышленности, особенно в автомобильной и по выпуску бытовой техники были значительно ниже мирового уровня. Начиная с 80-ых гг. Многие компании усилили себя, принимая и практикуя концепцию TQM Деминга и Джурана, как это практиковалось в Японии. В то же самое время, некоторые американские компании обладали необходимым опытом для систематического поиска усовершенствованных подходов. Примерами этого являются шесть сигм компании Motorola и разработка ориентиров передового опыта компании Xerox. Хотя имеется множество подобных рассказов для отдельных компаний, еще необходимо выявить понятный стандартный набор практических навыков качества и надежные средства распространения их по всей стране. Сила для ускорения изучения - инфраструктура и триггеры Левый прямоугольник на рисунке 17-4 показывает3 фазы изучения или саморазвития, описанных в предыдущем разделе. Рис. 17-4. Триггеры и инфраструктуры для саморазвития Эти фазы саморазвития не происходят сами по себе. Организм (общность) пытается изучить потребности внешних сил, чтобы катализировать саморазвитие. Двумя основными типами внешних сил являются триггеры и инфраструктуры, показанные на правом прямоугольнике рисунка. Индивидуальное изучение поощряется и облегчается инфраструктурой стандартизированных методов решения проблемы (7 шагов, 7 приемов контроля за качеством, 7 приемов управления и планирования), бригадами (в которых люди помогают друг другу), управляющими (которые руководят подчиненными и советуют им) и семью элементами организационной инфраструктуры (цели, организация, образование, поощрение, распространение рассказов о передовом опыте, побудительные мотивы и диагноз руководства). Бригады, подобно частным лицам, находят поддержку обучению в руководстве и организационной инфраструктуре. Организационное обучение облегчается внутренней инфраструктурой контроля и диагноза и внешней региональной и национальной инфраструктурой качества, через организации подобные JUSE в Японии и ASQC и CQM в США. Такие "транскорпоративные" организации обеспечивают публикацию реальных случаев, классов, национальные и региональные награды за качество, рекламу качества и конференции и т.д. Региональное и национальное изучение усиливается внутренним контролем, диагнозом и систематическим исследованием и развитием, а так же другими регионами или нациями.

Другими словами инфрастуктура для каждого уровня имеет тенденцию выходить из уровня, расположенного выше. Это показано на следующей таблице: Уровень Инфраструктура с уровня, расположенного выше Отдельный человек Бригадное или групповое изучение Бригада 7 организационных элементов инфраструктуры Организация Общественные сети Триггеры дополняют инфраструктуры при введении быстрого изучения. Как объяснялось в главе 9, процесс обучения возрастает неравномерно. Он, скорее, остается на том же уровне, а затем прыгает. Триггеры обычно нужны, чтобы провоцировать эти прыжки (См. рис. 17-5). Бригады обеспечивают триггеры (т.е. способствуют быстрому изучению) для конкретных лиц. Менеджеры - энтузиасты предоставляют триггеры бригадам, как отмечалось в главе 9. Кризис в бизнесе, голос покупателя и великолепная практическая деятельность в других компаниях являются триггерами для руководителей высшего ранга и старших управляющих. В свою очередь, руководители внешнего звена и старшие управляющие определяют стратегию, чтобы привести в движение фазу ориентации, мобилизации TQM в организации. Между тем, неспособность конкурировать на мировых рынках является мощным триггером для наций. Рис. 17-5. Триггеры для быстрого изучения Косвенные виды деятельности, направленные на то, чтобы толкать и тянуть учебный процесс. Несмотря на свою необходимость и эффективность, триггеры и инфраструктуры не мобилизуют учебный процесс и этапы саморазвития достаточно для того, чтобы компании могли идти в ногу с быстрыми изменениями в обществе. Чтобы компенсировать это, TQM предлагает ряд косвенных видов деятельности, которые дальше мобилизуют обучение. Эти косвенные виды деятельности обычно не используются в наших иерархических и функционально разделенных компаниях; использование их для ускорения обучения является важным новшеством TQM, еще одной революцией мышления в менеджменте. Некоторые из этих видов учебной деятельности "толкают" учебный процесс, в то время как другие "тянут" его. Существуют два типа косвенных видов деятельности по "толканию" или давлению - неиерархические элементы и внешние элементы, и два типа косвенных "тянущих сил" - благородные цели и благородные практические навыки - как показано на рисунке 17-6. Рис. 17-6. "Толкать" и "тянуть" в учебном процессе

Косвенное давление - неиерархические элементы Деятельность TQM служит причиной того, что люди работают вне нормальных отношений, основанных на групповой работе, функции или уровне иерархии компании. Неиерархические структуры, поэтому, используются для того, чтобы продвигать или подгонять учебу. Подобные неиерархические структуры имеются на каждом из четырех уровней, как показано внизу слева на рисунке 17-7. Двойная функция работы обсуждалась в 3 и 9 главах. Она обеспечивает неиерархический толчок для саморазвития. Двойная функция принципа работы утверждает, что это является работой каждого - выполнять как повседневную работу, так и работу по усовершенствованию. Она отказывается от иерархического подхода Тейлора, который призывает управляющих и специалистов по качеству выполнять работу по усовершенствованию, а рабочих повседневную работу. Таким образом, отдельным лицам предоставляется свобода, а не прямая команда усовершенствовать себя. Рис. 17-7. Косвенное давление со стороны неиерархических элементов Взаимное обучение добавляет неиерархический аспект на бригадном уровне обучения, в противоположность традиционному (иерархическому) "учитель - студент" методу обучения. Любой, кто испытывает трудности обучения в одиночку, осознает выгоды групповой учебы. Учебы в одиночку более трудна, нежели учеба в группе, поскольку та воспитывает чувство ответственности и мотивацию (Методы взаимного обучения для бригад были описаны в 9 главе). На организационном уровне, компании используют семь элементов инфраструктуры для мобилизации TQM (понятие было введено в 11 главе) как неиерархический толчок для развития организационных навыков усовершенствования. Таблица 17-2 сравнивает традиционный прямой подход к организационному развитию (левый столбик) с непрямым (косвенным) подходом (средний столбик), являющимся результатом инфраструктуры мобилизации TQM (правый столбик). Таблица 17-2.Сравнение косвенного подхода TQM к организационному развитию с традиционным прямым подходом

Традиционные методы повседневной работы Неиерархическая инфраструктура усовершенствования Элементы, относящиеся к инфраструктуре Цели и правила Предвидение Постановка цели Иерархическая цепь команд Организация сети Организационные установки Прямое принуждение Взаимное обучение Обучение и подготовка Призывы сверху вниз Распространение организации Поощрение Штраф и наказание Похвала и одобрение Распространение рассказов о передовом опыте Приказ Поддержка Награды и стимулы Результаты Процесс Контроль и оценка Данная организация (структура) обычно находится посередине этих двух противоположностей, как по стилю повседневной работы, так и по стилю деятельности по усовершенствованию. Как мы объясняли в главе 16, даже на региональном или национальном уровне, знания косвенно распространяются от одной организации к другой через культуру качества и инфраструктуру. Такое распространение имеет место в региональных и промышленных ассоциациях и в консорциумах, образованных с целью создания сетей между отраслями промышленности и странами. Все вышесказанное приводит к распространению знаний через определенно неиерархические каналы. Косвенное (непрямое) давление - внешние элементы Естественным дополнением к неиерархическому толчку для приобретения учебных навыков является толчок извне - другая форма непрямого давления. Подобно неиерархическим методам внешние давление применяется на всех четырех уровнях практической деятельности TQM (вверху слева рис. 17-8). Рис. 17-8. Косвенное давление со стороны внешних элементов

Люди изменяются с большей готовностью, когда ясно знают желания и потребности заказчика. Это концепция "модель на сбыт", которая подчеркивает, что цель работы - удовлетворить покупателей, а не просто выполнить работу (см. рис. 3-3). Бригады меняются более быстро, когда реализуется систематическая программа посещения заказчика, анализа и действия. Эффективными являются также презентации рассказов о передовом опыте, которые позволяют прояснить, что приводит к существенному усовершенствованию. Тем временем, внутренняя система презентации рассказов о передовом опыте распространяет информацию по отраслям и подразделениям, в то время как съезды организаций занимаются контролем за качеством, распределяют информацию по компаниям и отраслям промышленности. Оба механизма служат возникновению связей между обычно не связанными друг с другом сторонами и повышают их общий уровень усовершенствования. Организации меняются более легко, когда необходимые изменения подтверждаются "существованием доказательств" возможности наглядно усовершенствованных операций (разработка ориентиров передового опыта - см. главу 13) или опытным и объективным наблюдателем (агент по изменениям - см. главу 16) . Разработка ориентиров передового опыта разъясняет как уровень исполнения, на который способны другие, так и способ достижения этого уровня. Агенты по изменениям, посторонние люди, обладающие значительными знаниями, престижем и чувством ответственности, могут служить катализаторами, вызывающими изменения существующей модели в организации - революцию в мышлении, которую было бы трудно вызвать изнутри. Национальное изменение может быть ускоренно похожим образом за счет внешнего воздействия, такого как разработка ориентиров передового опыта и агентов по изменениям. Разработка ориентиров передового опыта на национальном уровне происходит, когда делегации из Соединенных Штатов, состоящие из представителей правительства и промышленности, отправляются в Японию, чтобы изучить там результаты и методы. Организация премии Болдриджа является примером заимствования успешной практической деятельности в Японии (премия Деминга) и применение ее в США. Точно также, агенты по изменениям могут быть не из данной компании. Деминг отправился в Японию в качестве агента по изменениям. Ряд японских экспертов приехали в США в качестве агентов по изменениям для успешного почина в области качества. Внешние силы побуждают к действию отдельных людей, бригады, организации и страны. TQM систематически использует эти внешние силы в своих интересах, полагаясь на их способность вызывать изменения. Косвенные усилия - высокие цели На каждом уровне существуют также усилия или силы, которые вызывают стремление к учебе. "Высокие цели" - одна из таких сил. Традиционно, высокие цели отражают верность процветанию более крупной организационной единицы. Т.е. мотивацией отдельных людей является желание служить бригаде, компании или стране. Ишикава часто говорил, что качество должно служить нации, а не компании. Такая преданность по отношению к более крупным организационным единицам показывает понимание взаимодействия, как показано на рис. 17-9. Рис. 17-9.Содействие процветанию более крупной организационной единицы Рис. 17-10. Косвенные усилия, идущие от высоких целей

Хотя некоторые люди готовы пожертвовать своим собственным благополучием ради более крупной организационной единицы (как, например, те, кто жертвует продвижением по службе, для того, чтобы повысить интенсивность труда компании или те, кто жертвует своей жизнью ради страны), верность более крупной организации обычно удается сочетать с верностью самому себе (наклон левой стрелки вниз). Следовательно, TQM добавляет другую цель - саморазвитие - к высоким целям. Иначе говоря, TQM добивается изучения того, что требуется, обращаясь как к преданности вышестоящей организации, так и к собственному желанию отдельного человека само развиваться (правая стрелка вверх). Например, главную часть японского движения контроля за качеством составляет использование бригадной работы для усиления развития (практические навыки, счастье, способности, качество рабочей жизни) каждого отдельного члена. Как показано на рисунке 17-11, одной из трех целей кружков качества является выполнение целей компании; две другие относятся к развитию отдельного человека. Рис. 17-11. Цели кружка контроля за качеством Главной причиной успеха в распространении кружков контроля за качеством в Японии было, вероятно, то, что уделялось особого внимание развитию человеческого потенциала в дополнение к удовлетворению целей бизнеса и то, что усиление внимания к целям бизнеса помешало бы распространению. Таким образом, верность вышестоящей организации усиливается, когда достигаются цели человека. Компании, которые развивают своих служащих, добиваются преданности и повышенной мотивации. Точно также страны, подобные США, которые доводят нищих эмигрантов до новых уровней образования и процветания, завоевывает патриотизм этих групп. Косвенные усилия - благородная практика Последняя сила на пути к учебе возникает из того, что могло бы быть названо благородной практикой: применение общепризнанных и ценных практических навыков и процессов. Традиционно, успешная и почитаемая практическая деятельность в бизнесе - это приятие решения и действие, основанное на интуиции, здравом смысле и практическом опыте - менеджмент как искусство (Японцы сократили это до акронима - ККД - что в переводе означает : знания, практический опыт и выдержка). К традиционно артистической практике менеджмента TQM добавляет более высокую цель менеджмента, основанного на фактах (наука). Как отмечалось в главе 4, менеджмент на основе фактов действительно является практическим применением научного метода. Стрелки вверху слева на рисунке 17-12 показывают увеличение "научной" благородной практической деятельности и небольшое снижение "артистической", - от опыта, интуиции и здравого смысла не отказываются; скорее снижается тотальная зависимость от них. Рис. 17-12.Косвенные усилия, идущие от благородной практики Например, в случае реализации NEC/IC, PDCA ("научный" метод) использовался для усиления восприимчивости инженеров и умения предвидеть проблемы. Этот подход послужил повышению интуиции - "искусству" техники до более высокого уровня. То же самое происходит на многих уровнях. Эмпирические знания по бригадной работе в этой книге имеют цель обеспечить менеджеров более высокой восприимчивостью - интуицией к тому, что происходит в их бригадах.

Пример великолепного голландского художника Винсента ван Гога, показывает применение этого трехступенчатого метода. Около 1886 года ван Гог начал серьезно изучать японские гравюры. Он собрал около 400 гравюр и в 1887 г. Организовал выставку этих гравюр в Париже. Это была фаза ориентации ван Гога в отношении японских гравюр. Он вложил время и деньги в изучение чего-то нового. Затем ван Гог нарисовал копии японских гравюр. Например, музей ван Гога в Амстердаме выставляет его японскую серию: "Дерево" (1887), близкую копию "Чайного домика у сливы в Каймедо" (1857) кисти Хирошиге (1797-1858). Это была его фаза наделения полномочиями. В течение этой фазы он отшлифовывал свою способность рисовать в привычной манере. Копирование мастеров - имитация - является очень мощным инструментом для наделения полномочиями. Если мы отказываемся или не можем имитировать тех, кто уже обладает мастерством, то очень трудно будет доверять себе. В конечном счете ван Гог создал свои собственные методы. Он пошел дальше имитации. Но следы остались, например, в форме стволов деревьев и цветов в "Сеятеле" или "Грушевом дереве в цвету" (обе 1888 г.). Как только ван Гог изучил и стал доверять себе, он перешел к фазе самоизобретательности, как например "Натюрморт с ирисами" (1889). В качестве индивидуумов, бригад, компаний и наций мы можем использовать TQM , чтобы следовать этому стилю учебы гениев. Во-первых, кризис дает ориентацию. Затем мы достигаем фазы наделения полномочиями подражая тем, кто уже добился успеха, т.е. подражая самой лучшей практике. И, наконец, мы будем в состоянии развивать нашу собственную систему, изобретать вновь самих себя. Так как мы находимся в кризисе, мы должны очень быстро пройти эти этапы. Мы не можем долго оставаться на фазе ориентации, рассуждая о том, подходит ли нам или нет самая лучшая практика. Мы должны быстро увидеть значение кризиса и затем быстро перейти к достижению мастерства. Мы должны перенять самую лучшую практику у других, даже если мы не уверены, что она нам подходит. До тех пор, пока мы не овладели этой практикой, мы не сможем принять обоснованное решение о ее ценности и применить или приспособить ее к нашей ситуации. Теперь мы завершили полный цикл: от предисловия, где мы обсудили трехсоставную модель обучения и приобретения мастерства посредством чего знания превращаются в понимание, а понимание становится мастерством к этой главе, где мы осудили TQM как систему учебы, передвигающую индивидуумов, бригады, компании и нации от ориентации к наделению полномочиями, а затем к самоизобретательности Спасибо вам за то, что совершили это путешествие вместе с нами. Послесловие Мы начали эту книгу с описания эволюционной системы качества (главы 1 и 2); мы описали TQM как эволюционную систему концепций и практического опыта для создания высококачественных продуктов и услуг для удовлетворения возросших потребностей покупателя в быстро меняющемся мире. Ключевыми словами в этом описании являются "эволюционная" и "быстро меняющийся". Мы описали TQM как явление, которое эффективно применяется на практике сегодня, но то, что работает сегодня, вероятно будет недостаточно для завтрашнего дня.

Основная часть этой книги (главы с 3 по 16) организованы согласно 4 концепциям - мы назвали их четырьмя революциями в мышлении менеджмента, которые оказались существенными для успешной реализации TQM сегодня. В центре их внимания - покупатели, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и общественные сети. Сосредоточиваясь на покупателях, компания сохраняет внимание к тем, чьи изменяющиеся потребности определяют критерий успеха компании. Непрерывное усовершенствование обеспечивает идею учебного цикла. Всеобщее участие признает современную реальность, что каждый в компании является кровно заинтересованным в компании, и что участие и мастерство каждого необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособными. Общественные сети обеспечивают поддерживающую культуру и средство приобретения быстрого практического опыта и усовершенствования в реализации методов качества. Глава 17 описывает четыре революции TQM как учебную систему, особо выделяя способности к развитию. Эти четыре революции относятся не только к тому способу, с помощью которого компания реализует свои деловые процессы и развивает человеческие способности своих служащих. Они также применяются к эволюции самого TQM. TQM должен развиваться в направлениях, которые удовлетворяют изменяющимся потребностям его заказчиков - компаний, посредников компаний (служащих, инвесторов, поставщиков), заказчиков компании и общества в целом. TQM должен непрерывно усовершенствоваться и развиваться. Необходимо широкое участие в эволюции TQM. Все элементы общества должны работать вместе для быстрой и эффективной эволюции TQM. Независимо от того, применяется ли непрерывное усовершенствование к эволюции реализации TQM компанией или к эволюции TQM вообще, оно, вероятно, является самой важной из четырех революций. Непрерывное усовершенствование - это PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение) . Непрерывное усовершенствование означает, что вы выявляете недостаток в нынешней системе и выясняете, что необходимо изменить для его устранения. Непрерывное усовершенствование означает, что вы затем пытаетесь изменить и выяснить действительно ли это работает (сделать и проверить). Непрерывное усовершенствование также напоминает вам, что будучи человеком, вы не будете следовать и использовать методы усовершенствования на постоянной основе до тех пор, пока вы не установите системы, которые заставят вас делать это (действовать). Мы описали несколько систем и моделей, разработанных для того, чтобы гарантировать действия, такие как WV модель, четыре уровня практики и система бригад. И, наконец, непрерывное усовершенствование означает, что вы беспристрастно будете повторять этот цикл, чтобы вывести свою компанию на современный уровень, соответствующий лучшим стандартам и чтобы реагировать на окружающую обстановку. В этом смысле, TQM можно рассматривать как систему, служащую для изменения потребностей окружающей среды - TQM является системой для изучения. Поддержка заказчика, всеобщее участие и общественные сети являются концепциями, которые поддерживают эту учебную систему и сосредотачивают на ней внимание. Применяя принципы TQM к самому себе, TQM изобретет или приобретет те концепции качества практические навыки, которые необходимы для удовлетворения меняющихся потребностей окружающего мира. Мы с нетерпением ожидаем усовершенствования нынешней практической деятельности TQM , эволюции концепций качества вне четырех соответствий и дополнительных революций в размышлениях о менеджменте.