Нью-йоркское отделение компании PEPSI-COLA недавно удивило все прочие департаменты резко возросшим объемом продаж. Оказалось, что причина - в карманном компьютере Palm. Каким же образом “наладонник” смог повлиять на успех огромной компании?

Вообще, американские отделения PEPSI-COLA всегда соперничали между собой в плане совершенствования процесса продаж. Каждое стремится снизить присущие ему издержки, добиться лучших финансовых результатов за месяц, за сезон, за год... Нью-йоркский департамент под названием “PEPSI-COLA Buffalo” с 1955 года снабжает лимонадом весь западный район этого огромного города. (Он продает такие марки, как “Dr. Pepper”, “7UP”, “Crush” и еще ряд других.)

Когда в мире высоких технологий появились ноутбуки, беспроводные терминалы сбора данных и карманные компьютеры, многие сотрудники PEPSI-COLA воспользовались этим и приобрели новинки, чтобы облегчить себе работу. Компания даже автоматизировала работу склада на основе беспроводных технологий. Но большинство торговых представителей - “рабочих лошадок” коммерческого отдела фирмы - оставалось в стороне от разных технических новшеств. Ситуация изменилась, когда должность менеджера по информационным технологиям в фирме занял Дэн Тантало.

- Когда я объяснил руководству, чего я хочу, на меня посмотрели как на ненормального, - рассказывает он. - Я предложил обеспечить весь штат торговых представителей - людей, которые ездят по торговым точкам и договариваются о поставках, - персональными компьютерами. При этом требовались не громоздкие настольные системы, а “карманные” решения. Palm - компьютер-блокнот, умещающийся на ладони, - подошел как нельзя лучше. Мне пришлось долго убеждать руководителей в том, что стоит пойти на такие затраты. В результате персоналу торгового отдела выдали 60 новеньких hand helds. С тех пор прошел год. Затраты на “наладонники” окупились и даже более того: их парк увеличился вдвое, а расходы на содержание техники в нашем отделении сократились на 50%.

«Зачем тратить больше?»

Главной целью Тантало было расширение возможностей младшего персонала. Он хотел предоставить им все данные о клиентах. Прежде им приходилось добывать информацию в офисе заранее - скажем, до поездки в его удаленную торговую точку. При этом часть информации содержалась в общей базе данных, а часть - в тетрадях и папках самих менеджеров. И чтобы обновить, дополнить данные, необходимо было опять получать доступ к стационарному компьютеру в отделе.

В отличие от многих дистрибьютеров PEPSI-COLA, нью-йоркское отделение может позволить себе отдел по работе с информационными системами. Там и оказался пробный вариант программы по управлению продажами. Специалисты PEPSI-COLA при помощи IBMI доработали его для нужд компании и внедрили в уже упомянутые 60 карманных компьютеров, приобретенных для менеджеров и торговых представителей.

- Раньше, чтобы подготовиться к беседе с потенциальным клиентом, менеджер не меньше часа собирал на него досье где только мог: заглядывал в компьютерную базу, пролистывал свои записи, вы-спрашивал данные у коллег - если ему вдруг пришлось заняться не “своей” фирмой, - рассказывает Тантало. - Поскольку запомнить все это было затруднительно, данные о доходах клиента, о продажах напитков в его магазине за текущий год и прочие приходилось еще раз переписывать в блокнот - и так по нескольку раз в день. Мы решили предоставить сотрудникам максимум информации о клиенте с тем, чтобы сотрудник фирмы мог ознакомиться с ней прямо “в поле” - буквально, подъезжая к его магазину в электричке. Все ручные компьютеры связаны с центральной базой, к которой можно обратиться в любую минуту.

Теперь, вооруженные компьютером Palm m505, торговые представители ежеминутно имеют доступ к истории отношений клиента с фирмой в течение последних двух лет. Там отражены все заказы у Pepsi-Cola, текущие поставки, условия контрактов. Предприниматели часто повторяют заказы, иногда - с незначительными изменениями. Коммерческий представитель может взять за основу старые заказы, изменить в них детали и добавить их в базу, не выходя из собственного автомобиля.

Предусмотрена в системе и работа с графикой. Торговые агенты используют при встречах цифровые фотоаппараты Kodak PalmPix: делают снимки в магазинах клиентов, запечатлевают самих предпринимателей - улыбающихся, подписывающих контракты, держащих в руках продукцию PEPSI-COLA... Эти фотографии нигде не публикуются, но попадают в общую базу, доступную через компьютер Palm. Это нужно, чтобы другой менеджер, отправляясь беседовать с торговцем из того же района, мог прямо с экрана своего ручного терминала показать клиенту довольные лица его коллег, уже связавших свой бизнес с Pepsi.

Как синхронизировать данные?

Устройства Palm обращаются к локальной компьютерной сети PEPSI-COLA в Буффало одним из трех способов. Если сотрудник принес “наладонник” в офис, то обмен данными идет по кабелю с помощью специальной программы HotSync. Когда торговый представитель хочет сбросить информацию, находясь дома или в дороге, он может воспользоваться модемом или особой функцией сотового телефона. Если верить Дэну Тантало, большинство пользователей выбирает HotSync, поскольку насущной потребности в ежечасном поступлении нет. Однако модемное соединение необходимо. Это показала, например, последняя зима - когда многие районы Америки оказались отрезаны снежными заносами, а менеджерам срочно требовались данные для работы в этих местах.

Кроме данных о клиенте, торговые представители получают на компьютер из офиса бюллетень с последними новостями компании, объявлениями о скидках и рекламных акциях, сведения обо всем ассортименте PEPSI, а также об остатках продукции на ближайшем складе.

Легко и в учении, и в работе

Тантало не сомневался в том, что система нужна предприятию. Его пугали только способности персонала к обучению. А вдруг они не воспримут новинку? Но опасения Дэна оказались напрасными. Представители сначала познакомились с основными функциями устройства, затем разработчики программы обучили их на конкретных примерах.

- Мы велели каждому сделать для пробы один или два запроса на информацию вне офиса и далее ехать по этому, уже подготовленному маршруту, к клиенту, - рассказывает Дэн. - Затем, когда менеджеры возвращались, мы фиксировали время, потраченное на работу с каждым из них. Выяснилось, что производительность торгового персонала за первые 3 месяца выросла на 15%. Коммерческие представители сократили время, затрачиваемое на каждый контакт, примерно на 1,5 часа, что дало им возможность работать в течение дня с большим контингентом.