В последнем квартале 1989 года семь компаний, находящихся на территории большого Бостона, решили организовать центр контроля (управления) качеством (CQM) для того, чтобы ускорить внедрение систем тотального управления качеством в своих компаниях путем обмена практическим опытом. Была создана команда разработчиков с целью изучения тотального управления качеством (TQM) и для планирования деятельности центра. Команда состояла из 10 руководящих работников высшего звена, представляющих базовые компании и 3 члена из Массачусетского технологического института. Все разработки по планированию возглавлял профессор Шоджи Шиба (Shoji Shiba) из Цукубского университета, Япония, признанный авторитет в области ТQM. Мы попросили профессора Шиба возглавить это дело, т.к. на многих специалистов из базовых компаний произвело огромное впечатление его объяснение того, как действует TQM мирового класса. Ориентация на его системы с практическими примерами, взятыми из жизни реальных компаний, очень убедительно показала руководящим работникам необходимость внедрения TQM. Кроме того, то, что от особо выделил создание учебных связей между корпорациями, как это эффективно действует в Японии, восприняли в США как крайне необходимое недостающее звено.

Команда разработчиков провела 5 недель, работая бок о бок, часто с рассвета до заката. Исследовательский этап включал недельный визит в Японию и три посещения компаний в США. Группа изучила из первых рук TQM (тотальное управление качеством) и применила его методологию для планирования CQM (центр управления качеством).

В результате этой работы были сделаны 2 основных вывода:

1. Затруднительное положение руководящих работников самого верхнего звена - ключ к успеху внедрения TQM.
2. Поскольку TQM являлся революцией мысли, то умение руководить этой революцией должно быть развито внутри организации.

Действуя в соответствии с этими выводами, в 1990 году все усилия были сосредоточены на подготовке руководящих работников высшего звена. Профессором Шиба был организован 6-ти дневный курс, на котором были обучены 48 руководящих работников. В течение этого курса многие люди помогали профессору Шиба подобрать подходящие примеры и облегчить работу. Алан Грэхэм и Дэвид Вальден (соавторы этой книги) затратили огромное количество времени на то, чтобы превратить лекции в письменные документы, которые помогли бы членам компаний взять на себя обязанности по обучению. Эта книга является результатом этих усилий.

Хотя все основные принципы TQM, описанные в этой книге были изложены профессором Шиба и является, следовательно, японскими принципами и японской практикой, мы, тем не менее, решили назвать эту книгу "Новое американское тотальное управление качеством" по нескольким причинам:

• Мы твердо убеждены в том, что подражание - первый шаг на пути к новаторству. Ряд наших компаний применил учение профессора Шиба для своего осуществления TQM (ТУК). При этом они адаптировали учение применительно к американской культуре и промышленной практике. Все это подтверждается примерами, описанными в книге.
• Многие главные исполнительные директора и руководящие работники высшего звена компаний членов CQM (центр контроля качества) стали учителями на 6-ти дневных курсах, обучая главных исполнительных директоров и руководящих работников высшего звена из других компаний. Это первый случай взаимного обучения подобного типа в США.
• Мы поддерживаем тесное сотрудничество с 10 университетами. Они являются нашими университетскими компаньонами. Мы сотрудничаем как в области преподавания, так и в исследовании TQM. Некоторая часть работы, описанная в главе о проактивном решении проблемы взяла начало из этого сотрудничества.

В 1992 году CQM проводил шестидневные курсы восемь раз, преподавали на них главные исполнительные директора, президент, вице - президенты и другие руководители высшего звена. 360 руководителей высшего ранга прошли шестидневный курс к концу 1992 год. У нас есть сейчас штат способных инструкторов, которые являются настоящими практиками в области TQM на уровне руководящих работников высшего звена. Мы торжественно отмечаем завершение этой книги, поскольку она представляет собой первый стратегический успех CQM и мы приветствуем многочисленных людей, которые наряду с авторами внесли свой вклад в это дело. Рэй Стата
Председатель, Analog Devices, Inc
Томас Х. Ли
Президент, Центр Контроля Качества. Заслуженный профессор в отставке и Старший преподаватель Массачусетского института технологии.

Тотальное управление качеством (TQM) это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Мы назвали книгу "Новое американское тотальное управление качеством", чтобы указать на продолжающееся обновление и эволюцию TQM в Соединенных Штатах. Фраза "революция в управлении" в подзаголовке заимствована у Каору Ишикава, являющегося во многих отношениях отцом японского TQM, чья мотивация для работы над TQM заключалась в том, чтобы "завершить повторное оживление промышленности и осуществить революцию мысли в управлении". Эта книга рассказывает не менее, чем о 4-х "революциях". Подход к рассмотрению этого вопроса возникает из взгляда на TQM как на систему или, что является более точным, на единый ансамбль технологий управления. Технологические достижения часто имеют место тогда, когда несколько ранее существовавших технологий соединяются; но самое интересное происходит тогда, когда все составные части технологий существовали определенное время сами по себе, и только когда они объединились это привело к коренной перестройке.

Мы убеждены в том, что компании не могут длительное время добиваться успеха, не имея систем и практического опыта, которые в центр внимания ставят интересы потребителя, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и популизация накопленного опыта. Все четыре революции необходимы; отсутствие любой из них является очевидным главным стратегическим недостатком. Мы сформулировали четыре революции, основанные на практическом опыте профессора Шиба в Японии, подтвердили их, благодаря наблюдению за американскими компаниями - победителями Baldrige и Deming и благодаря эксперименту (успешному до сих пор) в компаниях - членах центра контроля качества, осуществляющих TQM (ТУК), основанное на этой точке зрения. Действительно, материалы этой книги являются основой для реализации этого плана.

Эта книга является идеей Шоржи Шиба, профессора Цукубского университета, а в настоящее время - адъюнкт-профессора Массачусетского технологического института (МТИ). Одним из источников данной книги является курс, который Шиба читал два раза в год с 1990 по 1993 годы студентам Слоунского факультета управления, и Программа руководителям производства. Программа МТИ предлагает курсы и практические занятия, в результате которых они получают две ученые степени магистра: одну в области управления (менеджмента), субсидируемую Слоунским факультетом МТИ, а другую - по прикладным наукам, которую финансирует технический факультет МТИ. Цель этой программы - подготовить студентов к тому, чтобы они стали будущими лидерами производства.

Вторым источником этой книги был курс, предложенный Шоржи Шиба и Центром управления качеством (ЦУК) - организацией компаний, созданной с целью обмена практическим опытом и средствами реализации ТУК. Этот шестидневный курс, начатый осенью 1990 года дал руководителям высшего звена, представителям компаний - членов ЦУК общее понятие о тотальном управлении качеством и стратегии его реализации. Эта книга появилась одновременно со вторым курсом, для которого участники - члены ЦУК подготовили обзор подходящих примеров и помогли Шоржи Шиба организовать курс и провести его.

На протяжении всей книги даются ссылки на японские примеры, особенно на победителей приза Деминга представителей Союза японских ученых и инженеров. Другие примеры - победителей американской награды Болдридж (Baldrige Award) и членов ЦУК. Авторы использовали примеры из этих источников, поскольку они были для них доступны. Кроме того, Шоржи Шиба обращался к своему обширному практическому опыту реализации ТУК в западных странах и в этой книге цитируются многие его анекдоты. При описании ТУК данная книга не излагает точку зрения какого-либо конкретного института или частного лица, она скорее синтезирует успешную практику, используемую во всем мире.

Мы уделили основное внимание вопросам общего управления внутри организаций, применяющих ТУК, а не каким-либо специальным навыкам, как например, для директора по гарантии качества, директора по гарантии разработок (примерно соответствует начальнику отдела научных разработок) или инженеру по технике безопасности. Аксиомой ТУК является то, что тотальное улучшение качества начинается с самого верха и должно иметь приверженность идее старших менеджеров. Поэтому прежде всего мы уделяем внимание вопросам общего управления и лишь немного касаемся хорошо известных аспектов управления качеством и страхования.

Написано много книг о концепции ТУК, но лишь немногие подробно описывают его на практике. В этой книге мы сосредоточили основное внимание на практических методах ТУК, включили анекдоты и примеры, взятые из реальной деятельности людей, использующих эти методы. Цель этой книги - предоставить комментарий и объяснение концепций ТУК. Она также может быть использована как основа для курса по ТУК для руководящих работников высшего звена и в качестве материала для чтения для тех, кто занимается данной темой.

Во многих случаях мы сосредоточивали внимание на том, что было "на пол-шага впереди" - не просто на настоящем, а всегда на концепциях и практической деятельности, непосредственно привязанных к настоящему. При выборе тем думать "на пол-шага вперед" означало уделять особое внимание практике, которая принята в реальных компаниях, но еще не является общепринятой во всем мире. Глава 1 обсуждает эту эволюционную динамику дальше. Например, KJ-метод анализа качественных данных широко используется в Японии, но его преподают и мало понимают в США.

По отношению к "на пол-шага впереди" читателей обнаружат, что главы по американской стратегии медленного введения (глава 13) и по популизации накопленного опыта (глава 16) меньше касаются "как", чем в других главах. Практический опыт США в этих областях до сих пор формируется, но тем не менее, он достаточно важен, чтобы быть сюда включенным.

Наша модель изучения и приобретения навыков имеет следующие три части: 1.   Информатизация  +  комментарий   знание

Когда люди говорят о том, что они прочитали, слова, которые они используют, имеют тенденцию выходить непосредственно из источника информации, это - знания. Если предмет содержит чистые факты, то этот способ изучения может быть довольно полезным. 2.  Знания + ответная  реакция  понимание

Вы углубляете знания и превращаете их в понимание, когда говорите о предмете с кем-то, кто уже понял, стараясь использовать знания различными способами. В свою очередь человек, который уже знает предмет, может исправить любое непонимание, которое может возникнуть у обучающихся и тем самым дает им возможность углубить владение данным предметом. 3.   Понимание + стимул к применению и планированию   опыт (мастерство)

Любые идеи необходимо использовать и применять на практике, прежде чем они превратятся в практический опыт (мастерство). По редкой дисциплине человек может фазу перепрыгнуть от разговора о чем-то до выполнения этого на совершенном профессиональном уровне. На практике развитие навыка, полезного в реальной ситуации требует как мотивации, то есть использование новых навыков вместо того, чтобы пытаться избежать риска, так и приверженности использовать эти умения, которая часто принимает форму графика. Как только навык развит покупатель может получить выгоду и на этом можно заработать деньги.

Корпоративные пользователи этой книги имеют простой устав: получи информацию, работай над тем, чтобы понять ее в условиях подготовки, а затем используй ее для работы над реальными проблемами, следуя реальному графику и реальному контролю за управлением. Эффективным методом для выполнения этого устава является "каскадный" метод. Сначала руководители изучают практические навыки; затем они обучают им своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь используют их и обучают им своих подчиненных и т.д. Корпорация Xerox называет этот процесс LUTI (изучить, использовать, обучить, проверить).

Чтение этой книги является лишь первым шагом. Результаты появятся только на основе практического опыта. Приобретение его требует соблюдения трех вещей: серьезного применения, обоюдного изучения и открытости обучению.

Нельзя достигнуть мастерства в тотальном управлении качеством только изучив методы и примеры в этой книге. Изучение должно сопровождаться хорошо организованной последовательностью применений к реальным процессам. Например, давайте представим, что руководитель понимает проблему и у него есть определенная идея о том, что надо делать. Однако, до тех пор пока не будет найден общий язык для обсуждения усовершенствований среди людей, которые работают на него и до тех пор, пока все члены группы не будут обладать каким-нибудь совместным практическим опытом для того, чтобы следовать этому процессу усовершенствования, ему будет трудно решать эту проблему или даже просто обсуждать ее важность со своими коллегами. поэтому, эта книга рассматривает не только концепции, но и практическое применение данных концепций.

Большая часть материала в этой книге касается развития умений. Одно умение, которым часто пренебрегают в процессе обучения - завладение информацией и ее структурирование. Тотальный контроль качества (ТКК) нельзя эффективно применять на практике, используя лишь знания. Необходимы понимание и практический опыт, которые начинаются с активного изучения и прослушивания. Один пример активного прослушивания взят из раздела по диагностированию управления деятельности по усовершенствованию, то в любой момент во время презентации у активного слушающего менеджера может возникнуть вопрос или проницательное наблюдение. Просто пассивно слушать презентацию не является активным слушанием.

Другой пример - делать записи. Материалы на хорошо разработанных курсах тесно связаны с лекциями и упражнениями. Но действительность не всегда бывает такой ясной и не всегда предоставляет новую информацию. Материал, изложенный в данной книге может не всегда соответствовать тому, который звучит в лекционном курсе, основанном на ней, как потому, что написанное слово отличается от устного, так и потому, что лекции постоянно пересматриваются и улучшаются.

Поэтому, мы просим слушателей курсов овладевать мастерством стенографии, с помощью которой они смогут записать все, что слышат. Этот вид деятельности заострит их внимание на информации, сохранит знания и продемонстрирует интерес к выступающим. Кроме того, приучив себя тщательно вести записи слушатели приобретут полезный навык.

После того, как мы проанализировали этот список приверженностей со студентами программы руководителей производства МТИ, мы показали им небольшую церемонию "yo-one". Церемония очень простая: как только работа выполнена, все встают в круг, таким образом все они могут видеть друг друга. Руководитель начинает со слов: "yo-oh" (в два слога). Другие присоединяются и затем группа говорит слово "один" громким голосом и все одновременно хлопают в ладоши. Ритм этой декларации примерно "один, два, три". Группе требуется всего лишь пара репетиций, чтобы научиться этой церемонии.

Церемония "yo-one" означает завершение и согласие. Она обычно проводится, когда завершен какой-нибудь этап деятельности команды. "Yo" не имеет значения, а "one" просто "один". Декламирование этих слов предусматривает завершение деятельности. Время перед церемонией "yo-one", когда люди спрашивают себя "готовы ли мы к yo-one?", необходимо просто для того, чтобы дать людям возможность высказать последнее сомнение. Если никто не высказывается и группа продолжает церемонию "yo-one", то каждый видит, что все ясно и отчетливо говорит "yo-one" и хлопает в ладоши. Таким образом, нет сомнения в том, что каждый человек недвусмысленно признает решение окончательным. Если кто-нибудь сделает попытку изменить положение, то группа может твердо напомнить этому человеку, что он или она участвовали в церемонии "yo-one" и, следовательно, нарушают публично принятое обязательство. Еще одним положительным моментом является то, что одобрительное восклицание в конце тяжелой работы вселяет энергию и признает работу успешно выполненной. Это создает людям хорошее настроение.

Конкретные слова, используемые при декламировании, могут различаться в зависимости от национальной культуры. Одна группа китайских студентов использовала фразу "не ходи назад", которая срабатывала также хорошо. Научиться выполнять церемонию "yo-one" является первой работой класса как группы, это микро демонстрация обязательства двигаться вперед к реальному применению.

Традиционное обучение в классе, при котором преподаватель говорит, студенты слушают, а потом выполняют домашнюю работу, существенно отличается от обучения на работе. В классе студенты получают знания, главным образом, от преподавателя и из имеющихся учебных материалов. Даже большая часть корпоративной подготовки проходит подобным образом. Но самой общепринятой моделью для обучения является учеба в группа, в которых никто не обладает гораздо большими знаниями, по сравнению с другими. Поэтому эта книга делает особый упор на работу в группах, будь то на работе или в классе. При том методе ТКК, который мы описываем, чтение является единственным видом деятельности, которым каждый человек занимается в одиночку с начала до конца.

По крайней мере три отношения блокируют открытость обучению и мы просим студентов принять на себя обязательства отказаться от них. Это:Я уже это знаю (ЯУЭЗ) - IAKI

Знать что-либо означает нечто другое, нежели просто иметь доступ к информации или обладать действительным практическим опытом. ЯУЭЗ не должно становиться предлогом для того, чтобы перестать обращать внимание на информацию и отказаться от приобретения практических навыков.

Изобретено не здесь (ИНЗ) - NIH

Легко отвергнуть идеи и практический опыт просто потому, что они являются новыми или иностранными. Какая-то часть практического опыта ТКК является для нас чужой в том смысле, что она широко практикуется в Японии и редко в США. Какая-то часть практического опыта кажется людям чужой, потому что она отличается от их привычного способа анализа и решения проблемы. Иногда опыт может показаться чужим, потому что данные примеры взяты из отраслей промышленности, функций или ситуаций, отличных от тех, в которых они работают. Многие люди убеждены, что ситуация в их компании единственная в своем роде, но это утверждение редко бывает правильным. Студенты, изучающие ТКК должны принять на себя обязательство или избегать ИНЗ или отказаться от этого отношения, если оно у них имеется.

Докажи это мне (ДЭМ) - PITM

В неполной средней школе учащиеся не проводят голосование по вопросу о том, включать ли в программу по английскому языку написание статей и правописания, хотя некоторые учащиеся на самом деле задают учителю вопрос о пользе этих видов деятельности. Никто не может гарантировать, что все навыки, которым мы обучаемся, будут важны для нас в будущем и, конечно же, некоторые вещи, которые мы учим могут никогда не пригодиться. Но большая часть того, что мы изучаем по программе английского языка позднее окажется ценным и применимым.

То же самое справедливо и по отношению к применению ТКК. Прежде, чем навык превратится в практический опыт, трудно понять как он пригодится в будущем. Поэтому, студенты, изучающие ТКК, должны отказаться от применения ДЭМ, которое является помехой полному участию или полному пониманию того предмета, который им преподают. В американском образовании нас часто учат "слушать критически". Но это может оказаться плохим советом. Лучший подход - слушать "эмнатически" (чутко), а позднее - думать критически. Если вы будете слушать критически с самого начала, то вы можете начать выискивать недостатки и тогда от вас ускользнет полное понимание. Чтобы понять урок вы должны временно предположить, что то, о чем вам говорят - правильно. только потом вы сможете составить альтернативное мнение по этому предмету.

Одно направление академической мысли поощряет преподавателей осуществлять минимальное руководство над студентами, чтобы те сами могли развивать навык исследования. Эта мысль до некоторой степени укоренилась в американской культуре, так что стало общепринятым полагать, что люди предпочитают экспериментировать с вариантами и пробовать рациональные способы, а не учиться самим. Этот подход может ускорить превращение знаний в понимание. Однако, на той стадии, где понимание превращается в практический опыт это оказывается менее полезным. Поощрение индивидуальных вариантов в начале учебного процесса существенно замедляет прогресс и может порождать вредные привычки, от которых нужно будет отучаться.

Общим правилом при контроле качества в технике и маркетинге является следующее: нормализовать повседневные задачи и избегать шаблонных недостатков, так чтобы вы смогли сконцентрироваться на развитии творческих способностей. Для практического применения ТКК это означает, что сначала надо тщательно придерживаться разработанных методик и лишь после того, как вы ознакомились с практической деятельностью, вы можете вносить изменения. Попытка использовать наиболее рациональный метод слишком рано может разрушить учебный процесс и помешать в достижении полезных результатов.

Прежде всего, мы глубоко признательны Японии и особенно администрации и коллегам из Цукубского университета, которые дали возможность Шоджи Шиба внести огромный вклад в создание центра управления качеством в США посредством МТИ.

Центр управления качеством был основан семью компаниями: Analog Devices, Inc; Bolt Beranek & Newman, Inc; Bose Corporation; Digital Equipment Corporation; подразделениям General Electric в Линне и Массачусетсе, Polaroid Corporation и Teradyne, Inc.

Многие люди прямо или косвенно помогли при подготовке этой книги. И всем им мы выражаем нашу огромную благодарность

Что такое качество? Это многократный вопрос, на который трудно ответить абстрактно. Гораздо проще понять, что такое качество, рассматривая его эволюцию на примере ведущих компаний. В Соединенных Штатах и Европе контроль качества того или иного вида является частью производства уже более сотни лет и использование различных концепций качества варьируется от нуля до высшей точки там, где прогресс является быстрым и единым.

В самом начале этого эволюционного процесса качество любого вида не замечают и не измеряют. Товары производятся и отгружаются. Если заказчики хотят что-то отослать обратно, они это делают - на этом все заканчивается. Подобная ситуация была характерна для Японских компаний в начале 50-х годов, когда марка "сделано в Японии" означала некачественные и ненадежные товары. Рассказ о превращении Японии того периода в страну, выпускающей товары великолепного качества, это рассказ о внедрении тотального контроля качества. Различные этапы эволюции качества можно ясно увидеть на примере японских компаний.

В этой главе мы проследим эволюцию ТУК (тотальное управление качеством), объясняя некоторые ее основные понятия, начиная с четырех соответствий или уровней качества и их недостатков. Эти понятия характеризуют четыре эры в истории японского тотального управления качеством (ТУК).

Четырьмя соответствиями являются следующие: